Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Мотивация персонала: проблемы и возможности).pdf

Свои приемы мотивации - политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов - используются в американской компании "Литтон Индастриз". Она пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная зарплата и невелика. Молодой специалист принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года и за этот срок перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает различные производственные задачи.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания "Макдоналдс". В ней используются следующие принципы управления^[11]:

- формирование жесткой иерархической структуры кадров - никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

- четкие должностные инструкции, в которых до мелочей описано, каковы обязанности каждого работника и как он должен их правильно выполнять;

- хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

- строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени (в этом случае придется заплатить больше - согласно отработанному времени). Действует принцип "точно и вовремя", система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;

- формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

- возможности карьерного роста, открытые перспективы;

- высокая степень ответственности начальства за подчиненных.

Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, - наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития.

Мнение эксперта. Евгения Варламова, канд. психол. наук, консультант по управлению персоналом, коуч Центра креативного лидерства

Опираясь на опыт работы в российских и международных компаниях, можно отметить, что среди отечественных работодателей распространена тенденция недооценивать важность человеческого фактора в мотивации и, напротив, переоценивать значимость факторов финансово-дисциплинарных. Это ведет к росту затрат на персонал. Если по отношению к общим расходам они относительно невелики, это небольшая проблема. Однако в случаях, когда затраты на персонал составляют существенную долю расходов (как в консалтинговом бизнесе), или стоимость сотрудников высока (например, топ-менеджеров), или результат труда сильно зависит от человеческого фактора (как в высокотехнологичных и креативных компаниях), работодателям - интуитивно или осознанно - приходится использовать методы мотивации, учитывающие человеческий фактор. Способы мотивации в этом случае включают возможность участия в перспективных проектах, расширение сферы ответственности, участие в развивающих программах (программа "кадровый резерв", тренинги, семинары, конференции). В последнее время в качестве средств мотивации предлагаются программы развития лидерства и даже коучинг. То есть работодатели напрямую пытаются помочь ключевым сотрудникам в их личностном росте, рассчитывая тем самым улучшить качество управления, повысить его эффективность в условиях инновационного развития организации в быстро меняющейся среде.

---

Работая в международных компаниях с персоналом из разных стран, я оценила преимущества и особенности российских сотрудников: у них менее устойчивая самооценка (часто склонны воспринимать рабочие вопросы как личностные), они более чувствительны к нематериальным формам мотивации. При этом россияне более инициативны, они охотно применяют инновации и продуктивно работают в стрессовых условиях (эта способность, видимо, связана с культурно-историческим контекстом), с энтузиазмом относятся к расширению сферы ответственности и возможности потрудиться над новыми проектами. Случалось, что высококвалифицированные зарубежные специалисты не могли решить сложный производственный вопрос, а малозаметный прежде российский сотрудник справлялся с проблемой. Не зря во всем мире ценится способность наших профессионалов действовать творчески, преодолевая рамки шаблонов, правил, инструкций^[12].

Важно управлять мотивацией сотрудников с учетом особенностей индустрии, типа бизнеса и структуры организации. Слепое копирование даже самых лучших международных методик на практике не всегда способно дать ожидаемый результат.

Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые приемы, например опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики "для людей", сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы хорошим стимулом к эффективной работе.

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода^[13]:

1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход в другие компании.

2. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2 - 3 месяца) наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Но все-таки должны существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня, например возможность раньше уходить с работы (рисунок 5). Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). На втором месте - гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%). Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали респонденты старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% опрошенных очень важна поддержка в личных делах (рецензирование дипломной работы, помощь в оформлении ребенка в детский сад и т.п.). От возможности трудиться дома не отказались бы 14%. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%).

---

Рисунок 5 - Основные способы мотивации россиян

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, и чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию, с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к организации, делая его в целом более лояльным.

Клчевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных "приемлемых послаблений" со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника^[14].

Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей.

Точка зрения. Оксана Свергун, канд. психол. наук, независимый консультант в области управления персоналом, Москва^[15]

Действительно, существуют два традиционных подхода к мотивации персонала. Один из них связан с западной школой менеджмента и ориентирован на индивидуалистическую бизнес-культуру, которая основывается на ценностях достижения и самовыдвижения, что в большей степени соответствует западной и европейской организационной системе. В подобных бизнес-системах доминирующими являются такие факторы мотивации, как оплата по результатам деятельности, возможности обучения за счет компании, перспектива карьерного роста.

Для второй системы характерны коллективистические ценности восточной бизнес-культуры, она преимущественно ориентирована на причастность к группе, безопасность и сохранение корпоративных традиций. Эта система исторически связана с традициями пожизненного найма и создания атмосферы корпоративной общности - даже некой корпоративной семьи, если угодно. Отсюда и патерналистский подход к управлению персоналом в целом и мотивации работников в частности.

---

Оба подхода, однако, опираются на внутренние доминанты, обращаясь к ценностям сотрудников компании. Иное дело, что ценности эти весьма и весьма различны, т.к. определяются они более широким контекстом культуры, системой воспитания и образования, существующей в стране. Трудно говорить о том, что первый подход является экстенсивным и опирается на исчерпаемые ресурсы, а второй - на неисчерпаемые, на безграничное развитие человеческих способностей и талантов.

Система управления талантами как раз более характерна для западного подхода и основывается на теории индивидуальных различий, возникшей в рамках западной психологической школы. Суть ее состоит в том, что индивидуальные особенности любого сотрудника позволяют обнаружить предрасположенность к какому-либо виду деятельности, в котором он может добиться наибольшей результативности и продуктивности. Эти сильные стороны и следует развивать в первую очередь. Они выступят движущей силой, "локомотивом" дальнейшего профессионального развития, а также помогут сформировать компенсаторные механизмы, позволяющие развить иные компетенции и личностные черты, не слишком выраженные изначально, однако необходимые для успешной деятельности сотрудника в данной профессиональной роли^[16].

Система кодификации работ связана с классификацией должностей. Для любой западной компании это обычная практика. Как правило, она связана с технологией грейдирования или классификации должностей. Показатель оценки по результатам собеседования и аттестации, упоминаемый в статье, связан с классификацией внутри должности или системой квалификационных ступеней. Обычно их бывает четыре-пять. Это значит, что, работая на одной должности, сотрудник проходит от ступени новичка до продвинутого эксперта и, следуя от одной ступени к другой, совершенствует свои навыки и способности. Конечно, это сказывается на результативности его деятельности и должно находить отражение в системе мотивации и вызывать повышение его дохода. Так в большинстве случаев и происходит.

Еще одна важная характеристика, которая оценивается в рамках аттестационных процедур, - это потенциал развития сотрудника. В разных компаниях существуют разные методы его измерения. Где-то применяются психологические тесты и тесты способностей, где-то - ассесмент-центры, иногда компания опирается на экспертную оценку руководителя. Попадая по результатам оценки в категорию персонала с высоким потенциалом, молодые сотрудники действительно приобретают особый статус. В разных компаниях это происходит по-разному. Но иногда это может быть связано, например, с тем, что руководитель ограничен в возможности уволить такого сотрудника. Кроме того, в компании должна существовать долгосрочная программа развития персонала с высоким потенциалом. Иногда организация может диктовать непосредственному руководителю, какие виды проектной работы следует поручить его подчиненному и какие навыки у него следует формировать, согласно плану индивидуального развития^[17].

---

Утверждать, что система оплаты труда не ориентирована на должность сотрудника, было бы не совсем верно. Действительно, опытный программист, являющийся суперпрофессионалом и экспертом в своей области, может иметь более высокий доход, чем менеджер-новичок, - по двум причинам. Первая заключается в том, что оклад опытного сотрудника более низкой категории может превышать оклад новичка - менеджера с более высоким уровнем должности. Обычно это происходит за счет частичного перекрытия вилок оплат должностей различных уровней. Вторая причина - различия в структуре оплаты. Например, программист может, согласно внутрикорпоративной политике, получать вознаграждение за переработки, а менеджер - нет. Наконец, менеджер может быть лишен премиальных выплат либо регулярность подобных выплат для него может быть иной, чем для программиста. Таким образом, совокупный доход специалиста действительно может быть больше, чем зарплата менеджера. Однако это совершенно не значит, что размер оплаты не связан с квалификацией или уровнем должности. Это лишь говорит о сложности и многообразии существующих в компании механизмов мотивации.

Таким образом, преимущество материального стимулирования перед остальными способами связано с общим уровнем доходов населения. Не стоит забывать, что очень многие наши сограждане с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и имеют возможность тратить деньги только на покупку провианта и самой необходимой одежды. Огромное количество врачей, учителей, ученых и людей квалифицированных рабочих специальностей имеют доход, сравнимый с региональным минимумом проживания, который, между прочим, в нынешних условиях не всегда отражает реальные потребности населения, а скорее является политически регулируемой величиной. В такой ситуации выживания материальный фактор, действительно, трудно переоценить.

Бесспорно, что помимо заработной платы сотрудники должны получать от руководства и позитивную обратную связь. Уважительное отношение к персоналу, система нематериального стимулирования, льгот и профессиональных наград - это очень эффективные механизмы мотивации. Они, кстати, довольно широко применяются на многих предприятиях и сохранились в некоторых отраслях с советских времен.

Однако очень трудно заставить руководителей действительно ценить те профессиональные и человеческие усилия, которые совершают их подчиненные, если в обществе перестало цениться уважительное отношение людей друг к другу, терпимость и толерантность. Мы опять приходим к тому, что система культурных ценностей неразрывно связана с системой мотивации персонала.

---