Файл: Корпоративная культура в организации (на примере АО «Алексинский опытно механический завод»).pdf

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что современные руководители все чаще осознают значимость корпоративной культуры для развития организации: она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, что создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности; знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное; внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Объектом исследования данной работы является Алексинский опытно-механический завод» (АО «АОМЗ»)

Предмет исследования: совершенствование корпоративной культуры в компании сферы высоко-технологичногопроизводства.

Цель исследования состоит в разработке модели и методики поддержания эффективной, приемлемой корпоративной культуры в АО «АОМЗ» (г. Алексин Тульской области, ул. Металлистов, д.10).

Достижение поставленной цели предполагает решение практических задач, отражающих последовательность стадий исследования:

1. выделить основные этапы формирования корпоративной культуры;
2. определить особенности формирования корпоративной культуры;
3. выявить специфику корпоративной культуры в деятельности компаний сферы высоко-технологичного производства;
4. разработать модель управления корпоративной культурой в АО «АОМЗ»;
5. разработать рекомендации для руководителей АО «АОМЗ» по управлению корпоративной культурой на предприятии.

Глава 1. Современные особенности формирования корпоративной культуры предприятия

1.1. Исследование проблем формирования корпоративной культуры организации

Формирование корпоративной культурой – сложная проблема. Нельзя упрощенно понимать, что в организации будут решены вопросы управления корпоративной культурой, если во всех помещениях висят плакаты с формулировками миссии компании, сотрудники одеты более или менее одинаково, регулярно проводятся корпоративные праздники, на которых персонал исполняет гимн компании.

Корпоративная культура по своей природе более инертна, чем многие другие объекты управления. Поэтому результаты мероприятий по управлению корпоративной культурой будут проявляться не сразу, а необходимые действия по ее изменению должны опережать остальные преобразования.

Несмотря на все эти трудности, нельзя отрицать самой возможности управления корпоративной культурой. Достаточно сослаться хотя бы на то, что весьма успешные примеры управления ею можно обнаружить в истории деятельности таких организаций, как ремесленные корпорации, офицерский корпус, церковь и т. п.

Формирование культуры организации можно рассматривать как результат взаимодействия двух основных составляющих: во-первых, это представления, ценности и организационные действия основателей, руководителей и лидеров компании; во-вторых, их адаптация и ответные реакции персонала, не участвующего в управлении^[1].

Тезис, что корпоративная культура в основном формируется на основе базовых установок основателей организации, обосновывают многие зарубежные и отечественные ученые. В дальнейшем эта культура поддерживается за счет отбора персонала, целенаправленной деятельности менеджмента всех уровней. Эта позиция достаточно обоснована, однако ее нельзя излишне упрощать и изображать дело так, будто лидеры организации могут сформировать любую желаемую ими культуру.

Во-первых, в корпоративной культуре закрепляются не любые ценности и нормы, а лишь такие, которые приводили и приводят к успешному решению стоящих перед организацией задач. В этом плане понятие культурной парадигмы организации позволяет объяснить многие важные аспекты и факторы формирования корпоративной культуры. В рамках такого понимания успешные и эффективные способы решения различных проблем становятся общим достоянием организации и закрепляются в виде образцов, моделей для последующей деятельности. Они преобразуются в культурный запас компании, в ценности и нормы действий ее персонала.

Во-вторых, как отмечалось, в формировании корпоративной культуры переплетаются сознательно планируемые и целенаправленные процессы, с одной стороны, и стихийные, спонтанно складывающиеся процессы – с другой. Это обстоятельство осознано специалистами, которые занимаются вопросами управления корпоративной культурой. Они понимают, что внедрение в сознание персонала нужных представлений и ценностей невозможно сделать лишь путем распоряжений или наставлений.

Сочетание управляемых и спонтанных сторон корпоративной культуры характерно для самых передовых организаций. Можно привести характерный пример. Американские ученые Ст. Ковальчик и Дж. Гиусти исследовали соотношения планируемых и спонтанных процессов в формировании корпоративной культуры в компании «Хьюлетт-Паккард». Эта известная высокотехнологичная компания вызывала интерес у многих исследователей корпоративной культуры, и все они пришли к выводу, что «культуру Хьюлетт-Паккард можно назвать сильной и вполне определенной, несмотря на совсем небольшое количество эмпирических доказательств этого утверждения. В действительности Хьюлетт-Паккард формализовала свою культуру, опубликовав документ, названный «Путь Хьюлетт-Паккард», в котором подробно излагаются ценности (доверие и уважение к личности, стремление к высокому уровню работы и сотрудничества, безусловная честность в делах, достижение целей посредством коллективной работы, гибкости и инновации), цели (прибыль, покупатели, сфера интересов, рост, акционеры, менеджмент, гражданская позиция) и стратегии (управление путем исследования окружения, управление по целям, политика открытых дверей, всеобщий контроль качества)».^[2]

Поскольку компания дорожит своей культурой, каждому работнику выдается копия этих принципов, и менеджмент в фирме оценивается по тому, насколько точно они соблюдаются. Однако это не означает, что официальный «Путь Хьюлетт-Паккард» в точности воплощается в реальности. В результате исследования реальной корпоративной культуры этой компании ученые пришли к результату, который можно изобразить в виде следующей схемы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Процессы формирования корпоративной культуры компании

Процесс формирования корпоративной культуры начинается с намеченной или планируемой культуры. Затем он разветвляется на два направления: неосуществленную культуру (ту часть, которая планируется, но не принимается организацией и в результате исчезает) и желательную культуру (часть намеченной культуры, которую начинают воплощать в организации менеджеры). Однако вдобавок к этой желательной культуре присоединяется еще одна. Это стихийно складывающаяся культура, которая никогда не устанавливалась высшим руководством, а возникла из действий многочисленных рядовых работников. Эта культура сливается с сознательно воплощаемой культурой, и вместе они образуют реализуемую корпоративную культуру компании.

Исследования, проведенные социологами в четырех подразделениях компании (производство аналитического оборудования, производство периферийного оборудования для компьютеров, производство компьютерных рабочих станций и производство средств для электронного измерения) позволили выявить, что в этих подразделениях «существует общее статистически значимое различие между предполагаемыми и случайно сложившимися культурами. Это указывает на то, что работники, не причастные к управлению, обычно иначе представляют существующую культуру Хьюлетт-Паккард, чем менеджеры. Это говорит о том, что предполагаемая культура отличается от случайно сложившейся культуры в каждом из этих подразделений».

В итоге исследователи пришли к следующим результатам: когда менеджеры высшего звена предпринимают сознательные и решительные усилия не только по созданию, но и по насаждению того, что они надеются сделать доминантной культурой, эта культура действительно первоначально укореняется на следующем уровне организации (то есть среди менеджеров среднего звена). Однако по мере того, как эта намеченная культура в дальнейшем распространяется менеджерами среднего звена среди работников, не причастных к управлению, многочисленные факторы могут подействовать на нее и существенно изменить по сравнению с первоначальной задумкой. Верхним эшелонам управления необходимо знать, что подобное изменение может в действительности пойти на пользу организации и конкурентному преимуществу организации. Этому культурному различию не обязательно следует препятствовать без дальнейшего изучения и анализа. На самом деле можно сделать вывод, что в инновационной организации подобное культурное различие фактически должно поощряться.

Одним из важнейших факторов формирования эффективной корпоративной культуры является наличие соответствующей «команды». Высшее руководство компании мало что может сделать, если вокруг него не складывается надежная и единая в понимании целей команда. Проблемы роли команды и взаимоотношений внутри нее достаточно хорошо исследованы в литературе по социологии управления. В этих работах понятие «команда» используется для характеристики сплоченной рабочей группы, в которой все сотрудники привержены общим целям и ценностям. Это коллектив единомышленников, объединившихся вокруг лидера. Команда обычно существует и действует как структура, внутри которой неформальные отношения имеют не меньшее значение, чем формальные^[3].

Это справедливо и для команды, от которой зависит формирование корпоративной культуры. Однако специфика такой команды по сравнению с обычными функциональными командами состоит в том, что она складывается вокруг высшего руководства компании. Одной из основных задач такой команды является трансляция нижестоящему персоналу корпоративных норм и ценностей. Для этого члены такой команды, кроме исполнения своих прямых функциональных обязанностей, должны постоянно демонстрировать себя в определенном свете: как носителей необходимой корпоративной этики, как постоянно заботящихся о ценностях компании и т. п. Известный американский социолог И. Гофман исследовал такое поведение и показал, что оно предполагает явное или неявное соглашение о необходимом «командном этосе», который должен поддерживаться молчаливо принимаемыми правилами. При этом далеко не всегда демонстрируемые и пропагандируемые членами команды корпоративные нормы и ценности в действительности являются их личными убеждениями. У членов такой команды обычно есть «секреты» от рядовых сотрудников, которые известны лишь членам команды и охраняются ими сообща. Тем не менее действует ли команда на основе истинных убеждений или же только играет свою роль, хорошо организованная и сплоченная команда способна достаточно эффективно формировать или изменять основные составляющие корпоративной культуры компании.

Рассмотрим механизмы, с помощью которых корпоративная культура распространяется в организации и воспринимается ее рядовыми членами. Обычно в нашей литературе главное внимание уделяется таким способам, как формулирование и доведение до сотрудников миссии организации, корпоративной философии, внедрение фирменной символики, стиля общения, организация корпоративных праздников и т. п. Это достаточно существенные стороны корпоративной культуры, но более важны глубинные социально-психологические механизмы распространения корпоративной культуры от лидеров организации до всего ее коллектива. В этом плане, по нашему мнению, существенную роль в передаче корпоративной культуры, особенно молодым или новым сотрудникам, играют механизмы подражания формальным и неформальным лидерам групп и компании в целом. Эти люди выступают «личностными образцами» для остального персонала организации.

Роль подражания в распространении культуры еще в XIX в. изучал известный французский философ и социолог Г. Тард. Он считал, что в обществе от личностей, производящих культурные нововведения, распространяются волны подражания, часто бессознательного, похожего на гипноз. Он писал, что «общество – это подражание, а подражание – род гипнотизма», и изучал с этих позиций распространение религиозных ценностей, моды и многих других культурных явлений.