Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность темы определяется тем, что, рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия. Изучение жизненного цикла организации позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия.

Цель: рассмотреть концепцию жизненного цикла.

Задачи: рассмотреть понятие и стадии жизненного цикла организации; отметить основные модели организационного развития.

Предмет: жизненный цикл компании Apple.

1.1 ПОНЯТИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

---

Для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности. Деятельность по организационному развитию может исчерпываться работой одного или двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях, или состоять в работе огромных, гипертрофированных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий (event-management), построением системы управления производительностью (performance management system) или системы управления качеством, СМК (quality management system), формированием и развитием кадрового резерва, оргпроектированием (organization design), разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью (employee empowerment), оптимизацией бизнес- процессов и вообще всем, что касается управления изменениями (change management).

1.2 ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ

Первый этап - зарождение (становление), очень важный, хотя может показаться, что он не является организационным, поскольку пока лишь создается потенциал жизнеспособности.

Рассмотрим два варианта. Первый - организации еще нет. Появилась только задумка создать новую гостиницу, ресторан или турагенство. Пока организация существует только в воображении, и потенциал развития ее зависит от уровня преданности идее. Если он низок, то это серьезная угроза для будущего организации или инновации, либо идея погибнет в зародыше, либо, что значительно хуже, она все-таки воплотится в нечто реальное, но окажется нежизненной после.

Вариант второй - организация уже существует, ею уже руководят, но задумывается радикальное, чрезвычайно серьезное преобразование.

Оба эти варианта с точки зрения предлагаемой теории организационной эволюции эквивалентны. Важно, чтобы был создан необходимый уровень преданности, а он достигается прежде всего привлекательностью идеи лично для создателя. Он ищет союзников, рассказывая им о задуманном, проверяя на них реалистичность идеи.

Что характерно для поведения руководителя на этом этапе?

---

Большой уровень открытости, когда зачастую приходится выступать даже в несвойственной роли экстраверта. Нормальны и уместны сомнения. Напротив, противопоказано их отсутствие.

Организация рождается не тогда, когда она зарегистрирована, а новация начинает жить не тогда, когда об этом объявили, а тогда, когда кто-то пошел на риск. Скажем, бросил старую работу ради той, которую предложил ему создатель новой организации, если создается новая организация, или у всех на глазах начал действовать, поддержав задуманную вами новацию, рискуя при этом репутацией или отношениями с другими сотрудниками. На стадии зарождения, когда организация строит свое видение перспективы, общность интересов будущих участников дела еще только появляется. Создается климат доверия, без него ничего не удается создать. Идея еще не воплотилась в жизнь, все держится на доверии, на вере в то, что инициатор сделает так, что в будущем организация будет успешна и все участники будут вознаграждены.

Следующий этап - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

---

В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников;
• разделением труда и ростом специализации;
• более формальными и обезличенными коммуникациями;
• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации (означает переход действия из внутреннего во внешний план) и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации (процесс осваивания внешних структур, в результате которого они становятся внутренними регуляторами) знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Одной из стадий развития предприятия является стадия насыщения. Через какое-то время постепенно происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.

Ориентация на «прорыв», высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель организации - состояться на рынке - достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они, скорее, остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше.

В организации начинается стагнация, которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако, длительность этой стадии на этапе, как правило не очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию спада.

---

Если не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития.

Существует несколько вариантов:

• продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
• введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений - ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

---