Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

В мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он вообще покинул компанию, которую сам же и создал. Немного раньше, в начале того же 1985 года, компанию покинул другой её основатель - Стив Возняк. Таким образом, к концу 1984 - началу 1985 года в компании Apple заканчивается первый этап организационного развития - "эра С. Джобса" - и наступает кризис руководства.

Стив Джобс и Стив Возняк как творческие личности сделали очень много в плане формирования продукта компании, но жизнь показала, что им было не под силу справиться с управлением бизнесом, учитывая все нюансы поведения современного рынка.

Во времена Джона Скалли, который был назначен исполнительным директо­ром компании Apple еще в 1983, но смог "развернуться" только после ухода из компании С. Джобса, при принятии стратегических решений начал преобладать управленческий подход. Техническое развитие компьютеров Apple, развитие произ­водства и сбыта стало проводиться целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребности рынка. У Д. Скалли был богатый опыт маркетинга, который он полу­чил, работая до прихода в Apple в компании PepsiCo. Он быстро обнаружил, что именно закрытая архитектура компьютеров Apple делает их все менее привлекатель­ными для пользователей и добился устранения этого технического недостатка.

К 1987 году компьютер Apple снова стал "гвоздем сезона". Кроме того, компания Apple начала развивать агрессивную стратегию продаж в глобальных масштабах, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала определенные положительные результаты, к которым прежде всего можно отнести прочные позиции Apple на мировом рынке. Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упус­тил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления.

В результате к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом. К тому же на рынке появляется операционная система Microsoft Windows, делающая интерфейс IBM PC по дружественности близким к интерфейсу компьютеров Apple, а темпы технического развития в Apple при этом заметно замедлились.

Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-тех­нического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность за научно-исследо­вательское направление деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить (распознавание рукописного ввода инфор­мации в режиме реального времени), на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple. Это было связано с тем, что на рынок был вынесен "недоделанный" продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его.

---

Анализ показывает, что к этому времени в Apple возник второй организационный кризис - кризис автономии. Д. Скалли создал управлен­ческий аппарат, в котором была очень высока степень централизации всех процес­сов принятия решения. Это было оправдано на первых порах, когда преодолевался кризис руководства. Однако теперь, когда существенно расширилась география биз­неса Apple, когда возникла острая необходимость в новых технических идеях и ре­шениях, инициатива средних и нижних уровней начала сдерживаться верхними. Ситуация с Newton высветила новый кризис в компании.

В 1993 году Совет дирек­торов Apple принимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного ди­ректора Майклом Спиндлером. "Эра М. Спиндлера" в компании Apple началась с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации "домашнего" рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных "шеро­ховатостей" при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели пер­сональных компьютеров, М.Спиндлер, как оказалось, недооценил возможного мас­штаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компа­нию начали покидать топ-менеджеры.

Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой катастрофой. За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М.Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, налицо был новый кризис - кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнитель­ного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктури­зация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютера­ми Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг - продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использова­ние операционной системы МакОС. Эта мера дает запланированный эффект со­хранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникает и побочный эффект, который застав­ляет мировую общественность заговорить о способности компании Apple выжить в современном мире.

---

Если в 4-м квартале 1996 года Apple объявила о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по итогам 1-го квартала ее потери составили $120 млн., по итогам 2-го квартала потери были $708 млн., к концу 3-го квартала потери удалось сократить до $56 млн., однако в целом 1997 год был завершен с потерями в $161 млн. Что же произошло? Надо отметить, что прежде всего у Apple резко сократился объем продаж с $2,3 млрд. в 1996 году до $1.6 млрд. в 1997 году. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частно­сти, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера, бьющего по своим основным техническим параметрам (объёму ОЗУ и производительности) модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple.

В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как "спасатель тонущих компаний". Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались панические настроения, которые могли привести к продаже компании одному из ее конкурентов - Sun Microsystems или даже IBM. С приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход. Стив Джобс со своей компанией дал Apple не только "свежую кровь" для новых технических и технологических решений, что ускорило процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения. И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост испол­нительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

С возвращением в Apple Стива Джобса перестройка в руководстве компании быстро подошла к концу. Остались в прошлом интриги, попытки найти рецепт оздоровления в области фискальной политики и кадровых перестановках. Apple вста­ла на путь, по которому шла в первые годы своего существования, — путь поиска революционных решений в области информационных технологий.

---

Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско зи­мой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступ­ной цене. Доминировать на рынке информационных технологий будет в 21-м веке тот, кто сможет добиться этого раньше всех. В одиночку решение этой задачи сегодня не под силу ни одной фирме, какой бы крупной она не была. Понимая это, Apple продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

Национальный американский реселлер компьютеров – фирма CompUSA - переоборудовала 57 своих магазинов, создав для Apple "ма­газины в магазинах". И если в октябре удельный вес продаж компьютеров Apple через сеть CompUSA составлял всего 3%, то в декабре он уже достиг 14%. Дру­гим успешным механизмом продаж стала система онлайновой торговли в Интернете. За несколько месяцев у Apple появилось 63 новых программных продукта. Рань­ше для этого требовались годы. Свою лепту в их создание внесли такие мировые лидеры как Microsoft (Office 98), Adobe (Photoshop 5., Illustrator 7.0), Oracle, Macromedia (Director 6, Flash 3, Authorware 4, Dreamweaver) и другие.

За четыре месяца своего пребывания в качестве временного исполнительного директора С. Джобс сделал то, что до него не смогли сделать за 5 лет М.Спиндлер и Г. Амелио - он не только остановил падение курса акций компании, но и обес­печил его рост почти в два раза.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные стадии жизненного цикла организации: проектирование и создание, рост, зрелость, завершение жизненного цикла организации.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникация и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

---

3. Этап формализации и управления, выработки структуры. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

4. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги.

Руководители ищут пути удержания рынков и использование новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Главный вывод, который можно сделать: фирма - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы), являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и прочее) и многие другие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005.
2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 4.
3. Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004.
4. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2005.
5. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2002.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2002.
8. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2005.
9. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2005.
10. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Питер, 2006.
11. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2006. - № 12.
12. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002.
13. «Менеджмент стретегия и тактика» П. Дойль Питер 1999 г.
14. «Менеджмент в России и за рубежом» №3 1998 г.
15. «MacWeek» № 10,19 1999 г.

---