Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Проведение оценки качества» (Выбор средства для моделирования бизнес-процессов).pdf

FMEA применяется чтобы помочь компании избежать финансовых потери из-за дефектов продукции. Хотя процедура является довольно сложной, производственная команда в компании B работает совместно для осуществления FMEA анализа и последующих действий, что приводит к снижению количества дефектов. Из проведенного исследований можно сделать вывод, что выбор метода контроля качества в этих компаниях осуществляется под влиянием трех факторов. Во-первых, простота применения метода. Простой, но мощный метод будет легко принят сотрудниками. Более сложный метод может потребовать от сотрудников знаний и навыков, и изучение нового сложного метода может занять определённое количество времени и денег. Во-вторых, способность метода измерять выполнение спецификации продукта. Если клиент и производитель согласен со спецификацией продукта, выбранный метод должен обеспечить некоторое измерение выполнения спецификации. В-третьих, метод должен улучшать текущее критическое качество и повышать производительность. Качество и производительность составляет конкурентоспособность компании. Если компания сталкивается с серьезными проблемами в этих аспектах, методы контроля качества будут применяться для улучшения ситуации.

Организация контроля качества

Выявить брак важно, но еще важнее не производить брак, что значительно дешевле и выгоднее. Ведь качество готового продукта становится объектом внимания после его производства, когда управлять уже поздно: сырье и материалы израсходованы, ресурсы использованы, продукция произведена, время потрачено. Следует отметить, что брак в производстве – это прямая растрата имеющихся на предприятии ресурсов. Поэтому работа всех сотрудников по контролю качества должна быть грамотно скоординирована.

Основные требования к контролю качества:

• наличие компетентного (квалифицированного) персонала;
• наличие нормативных документов по проведению испытаний, включая отбор проб;
• наличие необходимых помещений, оборудования, расходных материалов.

Процедура контроля, как правило, регламентируется документами системы менеджмента и осуществляется с установленной периодичностью и сводится к измерению определенных показателей и их сравнению с эталонными. Обязательным требованием является отделение и изоляция несоответствующей продукции (брака) от остальной. Когда выявляются несоответствия, дальнейшее производство должно быть приостановлено, а возобновление возможно только после устранения причин появления несоответствия. Поэтому контроль не всегда проводится планово. Возможно проведение и внепланового (экстренного) контроля в условиях, когда на каком-либо этапе производства выявлена и зафиксирована угроза качеству или есть опасность нарушений. Например, в случае проблем с водоснабжением возможно увеличение количества лабораторных испытаний воды или контроль какого-либо дополнительного параметра качества воды.

Основную роль в организации процесса контроля играет распределение ответственности и полномочий. Необходимо, чтобы каждый сотрудник соответствовал требованиям к навыкам и опыту, и строго выполнял свои должностные обязанности. Здесь важным моментом является формирование идеологии неприемлемости и недопустимости брака, идеологии личной ответственности сотрудника, ответственного за выполнение работ и качество произведенной продукции. Уровень контроля, в первую очередь, зависит от квалификации персонала, его внимательности к процессу контроля и производства. Наиболее надежным способом минимизации несоответствий является организация обучения и аттестации персонала.

Таким образом, контроль качества основывается на ответственности каждого работника за производимые работы, что позволяет своевременно отслеживать качество выпускаемой продукции: своевременно приостанавливать выпуск брака, не передавая его на последующие стадии производства, своевременно проводить мероприятия по нормализации процесса выпуска продукции, удовлетворяющей установленным (заданным) требованиям. Но, тем не менее, приоритет необходимо отдавать предупреждению отклонений, а не выявлению и устранению брака.

Как правило, процесс контроля качества включает отбор образцов (проб) на определенных стадиях жизненного цикла продукта, проведение установленных испытаний, регистрацию результатов испытаний. Все зарегистрированные данные подвергаются анализу с целью получения информации о возможных сбоях в работе, которые могли привести к снижению качества, и хранятся установленное количество времени.

По результатам контроля может быть принятие одного из решений:

• признание продукции, соответствующей установленным (заданным) требованиям;
• идентификация брака (несоответствующей продукции) и реализация действий по управлению такой продукцией;
• переработка продукции с последующим переконтролем;
• внесение изменений в процессы.

Кроме регистрации, результат контроля может подтверждаться наглядно, где это целесообразно, например, маркировкой этикетками или бирками.

На рис. 3 представлена контекстная диаграмма деятельности отдела контроля качества компании в нотации IDEF0. На рис. 4 представлена декомпозиция контекстной диаграммы.

Рисунок 3. IDEFO Диаграмма бизнес-процессов (контекстная)

Рисунок 4. IDEFO Диаграмма бизнес-процессов (декомпозиция)

Деятельность отдела контроля качества состоит из шести основных функциональных блоков (рис. 4):

1. Отбор образцов.
2. Проведение испытаний.
3. Регистрация результатов.
4. Анализ результатов.
5. Идентификация брака.
6. Разработка рекомендаций.

Главным недостатком существующего процесса деятельности отдела контроля качества является большое количество разрозненных механизмов, обеспечивающих его выполнение.

Основными недостатками существующей технологии выполнения функций персонала, задействованного в управлении отделом контроля качества являются: высокая трудоемкость обработки информации, несовершенство организации сбора и обработки информации.

2. РАЗРАБОТКА УЛУЧШЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА»

2.1. Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

Руководством компании и менеджерами различного звена управления компанией зачастую совершают одну и ту же ошибку – все они считают, что их продукция в большей степени соответствует желаниям и потребностям покупателей, они используют тот факт, что их предприятие работает «лучше», «быстрее» или «дешевле», чем предприятие конкурента. Ориентация на потребителя подменяется ориентацией на конкурента. Конечно, конкуренты и их продукция должны учитываться при разработке стратегии собственного предприятия, однако необходимо помнить, что продукцию покупают потребители, а не конкуренты. Посредством «конкуренто-ориентированной» стратегии многие предприятия фактически заходят в тупик: принимаемые решения подчиняются интересам борьбы с конкуренцией, а собственно цель предприятия – выпуск качественной продукции и ее улучшение, постепенно отодвигается на задний план.

Таким образом, предприятия сталкиваются с парадоксальной ситуацией: все усилия направлены на то, чтобы добиться преимущества перед конкурентами, но все они одновременно ориентируются друг на друга. Действие этого отношения можно наблюдать, например, в автомобильной промышленности: качество продукции и услуг предприятия практически не возрастает, а различным производителям не удается оторваться от своих конкурентов; поэтому все происходит совершенно наоборот: их продукция и услуги становятся все больше похожими друг на друга.

Современные функционируют в условиях нестабильности и ярко выраженной неопределенности, причем ее уровень постоянно изменяется и зависит от факторов, определяющих спрос, и от сложности связей между ними. Чем меньше соответствие между уровнем качества внутрисистемных связей компаний и характеристиками внешней среды, оказывающей влияние на ее функционирование, тем меньше она будет адаптирована к быстроизменяющимся рыночным условиям, менее стабильно функционировать, а, следовательно, и менее устойчива.

Зачастую компании сосредотачиваются исключительно на финансовых результатах своей деятельности, например, ликвидности, платежеспособности, прибыль и т. д. Тем не менее, в целях достижения более устойчивых финансовых результатов предприятием не стоит забывать, что качество услуг и продуктов – то, что на самом деле дает результаты. Именно поэтому бизнес должен обратить свое внимание не только на финансовых результатах, но и на качества того, что они поставляют. Управление качеством продукции - это достижение определённого (необходимого) уровня продукции путём его установления, обеспечения, поддержания. Задания и мероприятия по повышению качества продукции разрабатываются с учётом результатов анализа качества выпускаемой продукции исходя из:

• • потребностей платежеспособного рынка в продукции определённого качества;
  • основных направлений развития отрасли;
  • прогнозов технического прогресса;
  • требований прогрессивных стандартов.

Значение показателей качества могут формироваться на базе:

• • расчётных (прогнозируемых) значений;
  • рекомендуемых авторитетными организациями значений;
  • лучших существующих значений в мировой или национальной практике;
  • стандартов или нормативов.

Качество продукции зависит от:

• • качества сырья и материалов;
  • уровня развития науки и техники;
  • прогрессивности применяемой технологии;
  • организации труда и производства;
  • квалификации кадров.

Поэтому, необходимо выработать стратегическое мышление, приоритетное положение, в котором занимает качество, а конкурентная борьба отходит на второй план.

Перспективное предприятие отличается, в первую очередь, глубоким, приобретенным зачастую посредством трудоемкой работы, знанием проблем потребителей. Эти знания дают возможность менеджерам так организовать процесс создания ценности продукта или услуги, чтобы они все больше приближались к потребностям покупателя.

В связи с этим, необходимо:

• автоматизировать работу отдела контроля качества для более эффективной его деятельности;
• расширить штат сотрудников отдела;
• уделять большее внимание улучшению качества выпускаемой продукции.

Высокий уровень качества продукции ведет к покупательскому постоянству, а также к количественному, и, прежде всего, к улучшению рынка, и как результат – к успешной и перспективной деятельности компании. Высокие достижения компании на рынке облегчают удовлетворение потребностей и участников самой компании – сотрудников, финансовых кругов, акционеров, поставщиков и всего общества в целом. 

2.2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

В последнее время все больше внимания уделяется эффективной организации управления качеством продукции, на предприятиях разрабатываются и внедряются модели систем менеджмента качества, используются современные методы управления качеством при проектировании, разработке и модернизации продукции и применяемого оборудования.

Как было сказано выше (пп. 2.1), в компании необходимо провести реструктуризацию отдела контроля качества с целью уменьшения нагрузки на сотрудников отдела и оптимизации их деятельности.

Реструктуризация предполагает усиление штата отдела контроля качества инженерами контроля качества, обязанности которых будут обозначены согласно должностных инструкций.

Автоматизация деятельности отдела контроля качества предполагает внедрение информационной системы, позволяющей автоматизировать часть функций отдела, а именно:

• анализ результатов испытаний;
• идентификацию брака;
• разработку рекомендаций по изменению процесса изготовления.

Таким образом, модель бизнес-процесса «проведение оценки качества», после внедрения информационной системы будет выглядеть следующим образом:

На рис. 5 представлена контекстная диаграмма деятельности отдела контроля качества компании в нотации IDEF0 после внедрения ИС. На рис. 6 представлена декомпозиция контекстной диаграммы.

Рисунок 5. IDEFO Диаграмма бизнес-процесса (контекстная)

Рисунок 6. IDEFO Диаграмма бизнес-процессов (декомпозиция)