Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие, сущность корпоративной культуры)..pdf

На сегодняшний день одним из наиболее сильных и уже хорошо знакомых инструментов для целенаправленной работы с корпоративной культурой является обучение персонала. Поэтому работодателем был предпринят ряд усилий по изменению подхода в обучении: так, чтобы этот процесс работал не только на собственно повышение квалификации наемных работников, но и на решение проблемы усиления их трудовой мотивации и лояльности интересам компании. Наиболее уязвимыми зонами при рассмотрении задачи преобразования корпоративной культуры в подобном ракурсе оказались: отсутствие или недостаточная проработанность критериев для оценки внешних специалистов - преподавателей; выбор адекватного целям компании вида обучения персонала; эффективной организации мероприятий по внешнему обучению персонала.

Обучение в компаниях, принадлежащих к среднему и крупному бизнесу, по традиции проводилось и проводится силами и внутренних, и внешних специалистов^[23]. При этом существует закономерность: чем выше во внутрифирменной иерархии ступень, на которой стоят потенциальные участники обучения, тем более вероятности, что предпочтение будет отдано внешнему специа- листу^[24]. И тут возникает новая проблема: сложность в оценке квалификации такого специалиста, поскольку единых, подходящих каждой организации, критериев выбора бизнес- тренера/преподавателя не существует.

Существует ряд задач, которые должны быть разрешены до того, как со специалистом заключен договор о сотрудничестве. В первую очередь оценивается профессионализм бизнес- тренера/преподавателя. Эксперты рынка обучения и развития персонала Дьякова Д., Пасс Ю., Свергун О., Новикова А. считают, что самый эффективный способ — увидеть, как он работает^[25]: как взаимодействует с аудиторией и как мотивирует людей на восприятие новой информации; насколько доходчиво объясняет материал, как отвечает на вопросы; как происходит проверка усвоения нового материала.

По ряду причин, увидеть бизнес-тренера/преподавателя в реальных рабочих условиях не всегда возможно (самые распространенные — соображения конфиденциальности; отсутствие в расписании бизнес-тренера/преподавателя тренинга/семинара по актуальной тематике в обозримом будущем; отсутствие у специалиста службы управления персоналом, который с ним контактирует, времени для посещения). Поэтому чаще всего специалист оценивается в процессе личной встречи/специально организованного тендера, и критерии для оценки могут быть такие:

• вербальный интеллект (последовательность изложения, умение конкретизировать и, напротив, обобщать, навык рефлексии);
• хорошее владение речью, метафоричность изложения, ораторские навыки;
• умение удерживать внимание собеседника в течение длительного периода времени;
• постоянный мониторинг состояния собеседника и изменение способа подачи материала в случае необходимости;
• активность в выяснении потребности заказчика в обучении (то есть вопросы задаются не только по процессу проведения обучения, но и относительно конечного результата, к которому надо прийти);
• насколько жизненные ценности тренера/преподавателя соответствуют корпоративной культуре данной организации;
• насколько у тренера/преподавателя и у заказчика совпадают критерии успешно проведенного обучения;

- какими принципами руководствуется тренер/преподаватель при написании отчета по итогам обучения.

Важно отметить, что использование критерия соответствия жизненных ценностей тренера корпоративной культуре организации довольно сложно в применении, так как по ходу переговоров тренер/преподаватель, безусловно, будет стараться произвести позитивное впечатление на потенциального заказчика. Поэтому его можно в первый раз использовать в процессе определения списка потенциальных внешних специалистов, например, проанализировав написанные конкретным тренером статьи, его выступления в социальных сетях и на профессиональных форумах. Таким образом, можно сразу отсеять тех кандидатов, чья жизненная философия не согласуется с философией компании. А при личной встрече можно будет использовать этот критерий второй раз, чтобы подтвердить или опровергнуть уже сложившееся впечатление.

К сожалению, с конца 2008 года и до сих пор при выборе тренинговой компании или специалиста для заказчика наиболее важен аспект экономии средств^[26]. Так, при объявлении о тендере или в процессе переговоров с потенциальным тренером/преподавателем зачастую в приоритете находится не его высокий профессионализм, а величина скидки, которую можно будет получить заказчику. Т.е. дешевизна обучения стала критерием качества. Результатом подобного подхода нередко становится негативная селекция в отношении и поставщиков услуг обучения (провайдеров), и, особенно, бизнес-тренеров/преподавателей: остаются худшие, а потому итоги обучения оказываются не соответствующими ожиданиям заказчика. В 2011 году, по исследованиям Human Capital Index, были отмечены тенденции в возвращении затрат на обучение персонала на докризисный уровень^[27], но этого оказалось явно недостаточно.

Что касается правильного выбора формы обучения сотрудников компании, то наибольшей проблемой в данном аспекте является ограниченность форм обучения, обычно выбираемых сотрудниками службы управления персоналом. Самые распространенные формы — лекция, семинар, тренинг^[28].

В приведенной ниже табл. 3.1 можно увидеть возможности и ограничения каждой из перечисленных форм обучения.

Таблица 3.1

Возможности и ограничения наиболее распространенных форм обучения персонала организаций

Следует отметить, что и здесь на выбор лиц, принимающих решение, немалое влияние оказывает фактор стоимости. Т.е., например, в случае, когда ситуация в компании объективно требует обучения в форме тренинга и соответственно предполагается малое число участников, руководство, стараясь за тот же бюджет обучить как можно больше подчиненных, нарушает принцип формирования группы и резко увеличивает их количество, превращая тренинг в лекцию или семинар и провоцируя тем самым снижение качества обучающего процесса.

При этом, по мнению В.Ш. Каганова, в последние несколько лет появилась и позитивная тенденция: начиная с 2011 года чаще стала проявляться тенденция обращения к другим формам^[29] обучения.

В зависимости от темы обучения и по согласованию с внутренним заказчиком сотрудники службы управления персоналом, работающие по направлению обучения и развития, выбирают форму обучения. Это могут быть:

проведение внутреннего корпоративного обучения в учебном центре компании;

б) проведение внутреннего корпоративного обучения с привлечением внешних специалистов (то есть обучение, организованное специально в соответствии с запросом компании/подразделения/отдела, причем принципы организации и финансирования согласуются по каждому отдельному проекту);

в) участие сотрудников компании в открытых краткосрочных программах обучения, а также в конференциях (в пределах 100 ак. часов);

г) длительные групповые образовательные программы (более 100 ак. часов);

д) длительные индивидуальные образовательные программы (более 100 ак. часов — государственная переподготовка, получение второго высшего образования);

е) обучение на программе МВА (Master of Business Administration, Мастер делового администрирования);

ж) стажировки;

з) коучинг в классическом его варианте (по Дж. Уитмору)^[30].

Привлечение перечисленных форм обучения персонала —

особенно таких, как конференции, длительные групповые образовательные программы; коучинг — позволяет в большей мере использовать инструменты обучения и развития персонала именно для воздействия на корпоративную культуру.

Организация мероприятий в сфере обучения и развития персонала предполагает наличие в компании такой системы взаимоотношений, при которой сотрудники службы управления персоналом получают поддержку от иных служб организации. Если говорить об организации внутреннего обучения (т.е. усилиями штатного преподавателя), то, как правило, здесь проблем оказывается меньше, возможно, потому, что при таком положении дел процесс подготовки к обучению проще контролировать всем заинтересованным сторонам. Организация внешнего (т.е. усилиями приглашенного извне преподавателя) обучения, которое для компании является более дорогостоящим, требует особых условий. В идеале ситуация выглядит так: служба управления персоналом в соответствии с запросом внутреннего заказчика проводит мониторинг рынка образовательных услуг и выбирает провайдера, исходя из двух критериев:

а) качества предоставляемых услуг (ввиду того, что оценить качество образовательной услуги очень сложно — даже рекомендация не всегда гарантирует нужного качества, выбор провайдера часто имеет характер торга: чем больше предоставляемая заказчику скидка в процессе переговоров о сотрудничестве, тем выше вероятность сотрудничества. С осени 2008 года эта тенденция усилилась и остается сильно выраженной по сей день. Это происходит даже в тех случаях, когда для бюджета компании-заказчика выбор по критерию качества не будет критичным);

б) стоимости предоставляемых услуг.

Далее служба управления персоналом:

• заключает юридический договор с провайдером образовательных услуг;
• по дополнительному согласованию определяет список сотрудников, которых предполагается обучать, организует информирование участников о времени и месте проведения обучения (очень важно, чтобы этот технический пункт тщательно соблюдался, поскольку одной из распространенных проблем в сфере обучения и развития персонала в России является несвоевременное информирование участников и как следствие низкая лояльность участников, опоздания, пропуски занятий);
• организует проведение обучения на территории компании, согласовывая со службами АХО (административно- хозяйственный отдел) и СБ (служба безопасности) вопросы подготовки помещения и необходимого оборудования, организации питания, заказа пропусков для представителей компании- провайдера, передвижения по территории компании для участников обучения (изменения в доступе) и т.п. Также служба управления персоналом определяет даты обучения (выходные дни; рабочие дни; рабочий день + выходной день);
• проводит предварительное тестирование участников обучения с целью выявления их исходного уровня. Тестирование проводится по специально разработанной методике (либо самим преподавателем, либо приглашенным независимым экспертом в области обучения) и впоследствии используется для отчетности;
• в течение 10 рабочих дней по окончании обучения проводит анкетирование участников с целью выяснения удовлетворенности процессом и результатами мероприятия по обучению и развитию;
• в ряде случаев (только если за обучение платит компания) является посредником между конкретными участниками и юристом организации — участник и компания подписывают договор, предусматривающий длительность срока, который сотрудник отрабатывает в компании по окончании обучения, размер компенсации, которую тот должен предоставить компании, если захочет уволиться раньше этого срока.

Желательно, чтобы рабочие дни, используемые для обучения, полностью оплачивались участникам, в противном случае гарантированы высокое сопротивление людей в процессе обучения и неудовлетворительный результат. Исключение могут составлять лишь те случаи, когда обучение проводится по инициативе конкретного сотрудника (сотрудников) и слабо соотносится с потребностями компании.

Помимо того, крайне важно: анкета для выявления степени удовлетворенности процессом обучения участников и инструкция к ней должны быть составлены таким образом, чтобы участники отвечали на вопросы не формально. Кроме того, в ряде компаний, в силу особенностей корпоративной культуры, подобное анкетирование бессмысленно, поскольку все ответы будут из категории социально желательных.

В реальности каждый из указанных пунктов нередко нарушается и соответственно цели обучения оказываются не достигнутыми, а лояльность сотрудников интересам компании заметно снижается.

Эти три проблемные зоны: отсутствие или недостаточная проработанность критериев для оценки внешних специалистов- преподавателей; выбор адекватного целям компании вида обучения персонала; организация мероприятий по внешнему обучению персонала - при кажущейся безобидности наносят значительный репутационный ущерб руководству компании и бизнесу в целом. Поэтому одной из актуальных на данный момент задач является разработка и внедрение системы мер, которые, не являясь дорогостоящими или трудновыполнимыми, помогут руководству компании подготовить прочную базу для создания в организации системы обучения и развития персонала, работающей на развитие ее корпоративной культуры.

Заключение

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

Из сравнительного аналитического баланса получаем ряд важнейших критериев финансового состояния ООО «ГК КонТРАСТ»:

• Общая стоимость имущества предприятия, равная валюте баланса в конце отчетного года увеличилась на 141793 тыс. руб. или 74,44%;
• Стоимость иммобилизованного имущества, равного итогу первого раздела актива баланса "Внеоборотные активы" выросла на 1788 тыс. руб. или 83,56%;
• Общая величина мобильных средств предприятия увеличилась на 140005 тыс. руб. или в 74,36%;
• Объем собственного капитала предприятия (раздел III баланса) увеличился на 3188 тыс. руб. или 144,19%;
• Величина заемных средств, равная сумме итогов разделов IV и V баланса, к концу отчетного года возросла на 138605 тыс. руб. или 73,63%. Увеличение суммы заемных средств произошло за счет получения в 2015 году краткосрочных банковских кредитов, и роста кредиторской задолженности;
• Объем собственных оборотных средств, равный разнице итогов между разделами II и V баланса: на начало года их величина составляла 188288-188258= 30 тыс. руб., а на конец отчетного периода 328293-326863=1430 тыс. руб. Прирост показателя равен 1400 тыс. руб., что свидетельствует об улучшении финансового положения ООО "ГК КонТРАСТ"^[31].