Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность, методы и принципы мотивации и стимулирования трудового поведения в системе управления персоналом).pdf

заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.

5. Условия труда - санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.

6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей.

Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности.

Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание системы стимулирования, так и практическое использование ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования по меньшей мере в два раза.

Поэтому сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.

В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

1) взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

2) никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;

3) укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.

Во-вторых, работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.

Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава, в области мотивации и стимулирования персонала^[14].

Вторая типичная слабость системы стимулирования состоит в том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (т.е. наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные - как с формальных, так и с неформальных.

Методы стимулирования в отношении работников могут быть поделены на следующие группы^[15]:

- жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся (см. выше) методы первой, второй, третьей и четвертой групп;

- полужесткие - частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп;

- мягкие, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра.

Было бы ошибкой, как показывает разнообразная практика, недостаточность или даже бедность жестких и полужестких методов стимулирования компенсировать мягкими методами. На некоторых предприятиях такой перекос имеется, и он, конечно же, не в пользу работодателя.

Для ряда российских предприятий характерна «скрытая непропорциональность». Например, на бумаге руководство продекларировало обширный социальный пакет, а до конкретного работника «доходит» два-три метода.

И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи. То есть, работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерная черта российской практики.

Многих руководителей подразделений волнуют проблемы, связанные с объемом работ, выполняемых подчиненными, соблюдением сроков и качеством, и как в связи с этим лучше побуждать работников. То есть мышление руководителей идет по цепочке «требуемая к выполнению работа - ее стимулирование»^[16].

Таким образом, с какой стороны ни рассматривать данные проблемы, ключевой позицией оказывается используемая система стимулирования. Дело в том, что объемы и сроки выполнения работы являются более подвижными в соотнесении с темпами роста заработной платы, доплат и надбавок. Поэтому основной интерес работодателя заключается в том, чтобы «взять труда» больше и качественнее, а заплатить меньше или неадекватно.

Работник, в принципе, понимает эти процессы. Он начинает «от себя» соотносить имеющиеся материальные стимулы и показатели работы. Поэтому он волей-неволей приходит к необходимости соответствия: сколько мне платят, настолько и будет выполняться работа. Поэтому основной интерес работника состоит в том, чтобы «дать труда» столько и такого качества, во сколько фактически оценивают его работу.

В условиях низкой цены труда работник придерживается стратегии соответствующих результатов в своей работе.

В то же самое время в данной проблеме многое зависит от конкретного человека и соотношения в нем внутренней и внешней мотивации. Практика

показывает, что в зависимости от этого соотношения можно выделить два типа работников.

Первый тип работника - экстрамотивируемый, у которого внешняя мотивация преобладает над внутренней, - более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда.

Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования.

Второй тип работников - интрамотивируемый, у которого внутренняя мотивация доминирует над внешней, - менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняемой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю систему стимулов под себя.

Однако использование специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к системе стимулирования.

Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения.

Вначале отметим своеобразный парадокс: данные стратегии на практике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем.

1. Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые предостовляют периодически информацию в области мотивации и стимулирования персонала^[17].

2. Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки стратегий.

3. Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Все эти и некоторые другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге. Чтобы этого не происходило, существуют так называемые блиц-тесты готовности.

Блиц-тест по информационному обеспечению мотивации персонала на предприятии предполагает получение ответов на следующие вопросы:

- практикуется ли на предприятии более или менее периодическое измерение мотивации работников;

- можем ли мы предоставить самим себе результаты последней оценки уровня мотивированности работников;

- имеется ли на предприятии какая-либо статистика по оценке мотивации персонала.

Блиц-тест по информационному обеспечению стимулирования персонала на предприятии должен обеспечить информацию о том:

- производилась ли за последние два года оценка персоналом подразделений используемых в них систем стимулирования;

- обладаем ли мы информацией по предложениям работников относительно совершенствования системы стимулирования;

- имеется ли на предприятии по подразделениям какая-то статистика по оценке систем стимулирования.

Если при ответах на эти вопросы преобладают ответы «нет», значит, бессмысленно пытаться разработать стратегию развития мотивации и стимулирования персонала, поскольку предприятие находится в поле неопределенности-неизвестности по этим процессам.

Поэтому одной из тенденций на ряде российских предприятий является освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать и использовать информацию применительно к мотивации и стимулированию персонала при решении задач управления^[18]. Таким образом, мотивация труда представляет собой целый комплекс элементов, в той или иной степени побуждающих работников к выполнению своих обязанностей. Именно сложившаяся на предприятии система мотивации является основной частью организации управления персоналом.. Поэтому необходимо применять те формы и системы оплаты труда, которые в наибольшей степени демонстрируют работнику взаимосвязь между его трудовым вкладом в общий результат деятельности предприятия и его заработком.

В тоже время, нельзя забывать, что определенную роль в мотивации труда играют и другие внутренние побудители, как отдельного человека-работника, так и коллектива в целом. Анализ современных тенденций в мотивации и стимулировании персонала показал важность комплексного подхода, предполагающего сочетание материальных и нематериальных стимулов при побуждении работников к наиболее эффективному труду.

В связи с этим рассмотрим, как на практике применяются подходы к формированию мотивации труда на отдельном предприятии.

ГЛАВА 2. Современное состояние системы управления мотивацией и стимулированием трудового поведения персонала АО «КБП»

2.1. Краткая характеристика кадровой политики предприятия АО «КБП»

АО «КБП» - одна из ведущих проектно - конструкторских организаций оборонного комплекса России, коллективом которой разработано, освоено в серийном производстве и сдано на вооружение Российской армии более 140 образцов вооружения и военной техники. В настоящее время предприятие является мощным научно-производственным центром, создающим системы самого современного высокоточного оружия. Технические решения, заложенные в разработках конструкторского бюро, содержат более 5000 изобретений благодаря персоналу предприятия.

АО «КБП» ведет разработку вооружения по следующим направлениям:

- противотанковые ракетные комплексы и штурмовое вооружение;

- комплексы вооружения легкобронированной техники и танков;

- артиллерийские комплексы управляемого вооружения;

- зенитные комплексы малой дальности;

- стрелково-пушечное вооружение и боеприпасы к нему.

АО «КБП» является головным разработчиком при создании сложных образцов вооружения и координирует работу большого количества предприятий и организаций, включая институты Академии наук РФ и НИИ Министерства обороны, формирует идеологию и перспективы развития видов вооружения в государственном масштабе.