Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций(ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОММУНИКАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ).pdf

Однако после смены директора, бывший ассистент директора, в 2013 году политика компании нарушилась. Связано это с тем, что нынешний директор остается при мнении: нет необходимости строить связи с подчиненными. В нашем году предстоит такая же смена руководства.

В силу того, что скоро руководитель вновь поменяется, управление на микроуровне (коммуникации между ресторанами) будет производиться без участия управленца, по причине его адаптации к новым обязанностям и необходимости усваивать новую информацию. Поэтому команде необходимо будет лишь стараться поддерживать стандарты формального взаимодействия между работниками и управленцем.

Вторым ярким примером формальной коммуникации может послужить цепочка «поручение – обратная связь – выполнение». Данная модель характерна лишь для сети ресторанов KFC.

Главная особенность этой модели заключается в том, что менеджер поручает определенную работу перед каждой сменой: все подчиненные получают свою собственную цель (помощь кассирам в сборе заказов, работа на кухне, поддержания чистоты на прилавке и на кухне и т.д.). Обратная связь выражается в виде: «Спасибо!». При обратной связи работник дополнительно озвучивает свое задание.

Модель «поручение – обратная связь – выполнение» распространяется не только между взаимодействием менеджером и работником, но и просто между работниками.

Неформальными коммуникациями в организации служат каналы сплетен и слухов. Зачастую они затрагивают темы опозданий на работу, об изменениях заработной платы, о переобучении сотрудников или набора новых и т.д., но также бывают и случи, когда затрагивается тема личной жизни.

Именно сплетни негативно сказываются на взаимоотношениях между коллегами ресторана, так как подрывают систему информационного обеспечения. Именно по этой причине возникают случаи увольнения людей, так как считают, что коллеги слишком активно вмешиваются в личную жизнь.

Так же сплетни приводят к изменениям во мнении начальника насчет работника, что сказывается в дальнейшем на их взаимоотношениях.

Исходя из таких данных, можно подчеркнуть один факт, что коммуникационные барьеры распространены в большей степени в межличностных отношениях, которые очень важны на данном этапе развития управленческой деятельности и организационной структуры персонала.

3. Возможности преодоления коммуникационных барьеров в KFC

В отличие от других стран, культура российских организаций изучается не так давно, хотя анализ научной литературы показывает, что существует устойчивый интерес российских исследователей к данному феномену. Тот факт, что проводится большое количество исследований коммуникационных процессов в различных организациях, свидетельствует о том, что отечественные компании осознают важность и значимость создания налаженной и эффективной коммуникативной среды в компании. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей, норм и коммуникационных принципов.

По мнению российского исследователя И.И. Мазура, российская культура является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве.^[20] С точки зрения эволюции российских организаций, роли и месту культуры, и коммуникациям в компаниях уделяется внимание только в последнее время. Существующая организационная культура отечественный компаний зачастую не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, который ориентируется в первую очередь на создание благоприятных условий для перспективной деятельности и налаженных коммуникаций как внутри организации, так и с внешней средой, а не на удовлетворение текущих потребностей. Многие исследователи согласны с тем, что культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы, которые существуют в России, переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия, прежде всего, состоят в том, что западная культура во многом понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности.

Российский исследователь Д. Демин уверен в том, что особенности культуры и российских и зарубежных компаний часто определяются их сферой деятельности. Он также отмечает, что в зависимости от особенностей культуры российские компании бывают нескольких типов: во-первых, так называемые «красные компании». Подобные структуры встречаются в нефтегазовом секторе, автопроме, банковской сфере. Данные организации, по мнению автора, не имеют ни четкой кадровой политики, ни малейшего представления о том, как строятся отношения с кадровыми агентствами. Во-вторых, существуют компании, созданные относительно недавно, в период рыночной экономики. Не во всех присутствует культура и налажены коммуникации между отделами, но там как минимум понимают важность их формирования. Впрочем, как отмечает А. Шичков, иногда встречаются такие российские компании, в которых культура и система коммуникаций наиболее развиты, чем во многих зарубежных фирмах.^[21]

Культуролог Р.Д. Льюис отмечает, что российская деловая культура гораздо ближе к латиноамериканской, то есть к полиактивной, кроме того, отношенческой, ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером как гарантии успешной сделки, нежели на конечный результат и эффективность.^[22]

По мнению российского ученого В.И. Маслова, очень долгое время в России господствовала культура, которая разделяла коллектив организации на начальников и подчиненных. В итоге высшему руководству организации становилось известно только о 4% проблем компании, так как информация об остальных 96% блокировалась нижестоящими менеджерами.

Но трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к изменениям в культурах многих организаций. Кроме того, все большее влияние оказывают глобальные изменения в ценностях. Новые сотрудники все чаще стремятся видеть смысл в задании, хотят заниматься ответственной, а не просто исполнительской деятельностью. Для них все более важным становится получение удовольствия от работы и положительные эмоции на работе, как и материальные и нематериальные стимулы и признания их заслуг.^[23]

В то же время и предприниматели ожидают от сотрудников иного отношения к труду. Все более востребована способность к высокой отдаче и готовность к ней. Профессионалы заставляют компании учитывать их ожидания, для того чтобы они пришли и остались у работодателя. Без профессиональных, творческих и мотивированных сотрудников в век знаний, когда инновации должны быть нормой, ни одна организация не может рассчитывать на длительный успех.

Лучшие организации в России осознают, что в условиях глобальных изменений в ценностях необходимо выстраивать новый тип культуры. Каждая нация и каждая страна становятся более многонациональной, коллективы, как в глобальных, так и во многих национальных организациях неизбежно также станут многообразнее. Главная задача – создать такую культуру и такую систему коммуникаций, которые направили бы данное разнообразие на достижение текущих и стратегических целей организации.

Согласно исследованию, проведенному в конце 2015 года «Е-xecutive» и рекрутинговой компанией HRG, ценности эффективной культуры занимают более высокое место, чем уровень заработной платы.^[24] Участники опроса составили сводный рейтинг 10 лучших компаний – работодателей России. Среди них представители нефтегазового и энергетического секторов – Газпром, Сбербанк, ЛУКОЙЛ, а также крупнейшие глобальные организации – Coca-Cola, Procter & Gamble, Microsoft. Важнейшими же факторами являются нематериальные мотиваторы: делегирование полномочий и ответственности, возможности карьерного роста, налаженные коммуникации между сотрудниками, что является важной характеристикой современной эффективной культуры.

Таким образом, можно сделать вывод, что культура и система коммуникаций во многом зависит от страны, в которой существует организация. В каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, и свои особенности культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы культуры.

Исходя из существующих барьеров на пути коммуникаций в организации, проанализированных во 2 главе, KFC можно предложить следующие их решения, а также улучшение эффективности самих коммуникаций:

1. уделять больше внимания стандартам обслуживания посетителей, как со стороны менеджеров, так и со стороны работников. ведь если периодически устраивать своего рода конкурс на лучшего кассира, самого быстрого второго номера (приставленный к кассиру работник, собирающий заказ и отдающий его посетителю), самый большой средний чек, работники прилавка будут охотнее выполнять все 6 ступеней обслуживания, так как у них будет цель получить приз или благодарность;
2. составление клн так же требует некоторых совершенствований. если в начале своей деятельности руководство ресторана довольно серьезно относилось в процедуре оценки работы персонала, теперь наблюдается обратный процесс: клн составляются нерегулярно, по "настроению" менеджеров, а еще чаще бывает так: в конце месяца работникам дают несколько бланков клн, якобы составленных ему во время смен на протяжении месяца, где тот должен расписаться. необходимо возродить объективность и своевременность составления клн, чтобы избежать неправильной оценки способностей сотрудников (по результатам клн выставляется аттестационная оценка, которая проводится раз в 3 месяца и влияет на премию работников);
3. с негативными слухами относительно рабочих вопросов можно эффективно бороться путем своевременного предоставления полной информации по важным вопросам со стороны менеджеров. так, изменение расписания или времени начала смены (расписание смен для каждого сотрудника составляется индивидуально на одну неделю, но когда производятся замены сотрудников по болезни или другим причинам, работникам не всегда предоставляется информация об этом во время) следовало бы производить с согласия работника, в расписании которого происходят изменения. хорошей идеей, на мой взгляд, была бы рассылка расписания по электронной почте или sms, которая не требует больших затрат времени и денежных средств;
4. активно использовать доску объявлений (в ресторане с января 2013 года есть информационный стенд «внимание работникам!»), где вывешивать актуальную информацию о визите таинственного посетителя, предстоящих командировках, кадровых перестановках, промежуточных результатах проводимых в ресторане соревнований;
5. обеспечить передачу необходимой для работников информации можно с помощью подключения к корпоративному тарифу мобильной связи (звонки на рабочий номер бесплатные или на льготных условиях);
6. смягчить модель коммуникации «поручение - обратная связь - выполнение», добавив в нее обратную связь от менеджера. например, менеджер поставил работнику цель на смену «увеличить средний чек за счет предложения сезонного мороженого», далее последует ответ работника: «Спасибо, предлагать сезонное мороженое». в конце смены менеджер контролирует выполнение цели и информирует работника о результате (хвалит или дает рекомендации).

Соответствуя данным рекомендациям, компания не только сможет преодолеть коммуникационные барьеры внутриорганизационные, улучшив свою деятельность, но и привлечь внимание посетителей, увеличив тем самым свою прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наше время коммуникации имеют большое значение для предпринимательства. Связано это с тем, что для продвижения своего бизнеса необходима информация, с помощью которой руководитель и сотрудники будут осваиваться во внешней и внутренней среде организации.

Важность коммуникаций невозможно переоценить. Ведь для достижения целей необходимо произвести наиболее аффективные коммуникации. Это касается не только коммуникаций между компаниями и их руководителями, но и между сотрудниками. Ведь для достижения целей людям необходимо общаться, объединяя свои мысли и идеи.

Но коммуникации должны быть эффективными, то есть они должны давать пользу и необходимую информацию. Отсюда существуют неэффективные коммуникации, которые являются главной причиной организационных проблем.

Помимо неэффективности коммуникаций, существование барьеров на пути коммуникативных процессов так же усложняет жизнь организации. Поэтому их своевременное преодоление крайне необходимо.

В сфере ресторанов быстрого питания взаимоотношения между работниками не должны заходить за рамки, как и в других сферах. Кроме этого, должны быть слажены взаимоотношения между разным уровнем персонала, а также между подчиненными и руководителем. Отсюда выходит, что межличностные барьеры сильно сказываются на общей рабочей активности. Кроме этого, повышение их эффективности способствует большому количеству последствий: привлечение клиентов, налаживание отношений между менеджером и подчиненным и т.д.

Таким образом, проявляя большую инициативу и внимание внешним коммуникациям, количество клиентов будет стремительно расти, что повлечет к увеличению прибыли и повысит эффективность предпринимательства. Так как в первую очередь клиент идет на продавца, поэтому хорошее обслуживание всегда ярко бросается потребителю в лицо и запоминается надолго. Отсюда следует необходимость, чтобы стандарты обслуживания должны быть на высоте.

Для повышения качества обслуживания, компании необходимо соответственно преодолеть проблемы межличностного характера. Отсюда появляется необходимость в нормализации отношений между руководством и подчиненными, поэтому контроль первых над вторыми так же способствует преодолению барьеров. Таким образом, наблюдение и помощь менеджеров кассирам, поварам и другим подчиненным, а также их мотивация на хорошую работу путем различных соревнований между ними, сможет не только повлиять соответственно на количество клиентов, но и улучшить барьеры на пути взаимоотношений, которые влияют на коллективную работоспособность.