Файл: «Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий»(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ).pdf

Как показывают данные таблицы 3, всего четыре человека относятся высшему уровню менеджмента – это директор, заместитель директора. Начальник службы безопасности и главный бухгалтер, это составляет 40% от всей численности аппарата управления. На протяжении рассматриваемого периода показатели не менялись. В связи с тем, что организационная структура управления представляет собой строго иерархическую систему с определением ответственности каждого из ее звеньев, полномочий и их передачи, далее нужно представить делегирование полномочий (табл. 4).

Таблица 4

Делегирование полномочий и ответственности в структуре управления ООО «АРОМА»

Занимаемая должность	Ответственность			Делегирование полномочий
	За подразделение		За персонал
Генеральный директор	Оформление документации деятельности предприятия, вопросы финансирования, утверждение отчетности		Несет ответственность за своих работников	Главному бухгалтеру в части ведения учетной политики
				Заместителю директора в части ведения переговоров
				Начальнику службы безопасности в части обеспечения информационной безопасности
Заместитель генерального директора	Оформление отчетов подразделений, рекламные компании, ответственность за работу всех подразделений		Несет ответственность за всех работников	Начальнику оптовых продаж и старшему администратору розницы в части ведения переговоров, заключения договоров
Главный бухгалтер	Бухгалтерия		В подчинении бухгалтеры	Нет
Начальник службы безопасности	Служба безопасности		В подчинении охранники	Нет
Начальник транспортного отдела	Транспортный отдел		В подчинении водители, механики	Нет
Начальник юридического отдела	Юридический отдел		В подчинении юристы	Нет
Начальник отдела оптовых продаж	Отдел оптовых продаж		В подчинении менеджеры продаж	Нет
Начальник администратора розничных продаж		Розничные торговые предприятия	В подчинении администраторы магазинов, продавцы	Нет
Начальник отдела технического контроля		Отдел технического контроля	В подчинении технические специалисты	Нет

---

Как видно из представленных данных в таблице, все полномочия делегируются линейными руководителями своим подчиненным по функционалу, но только высшим руководством, исключая главного бухгалтера.

Таблица 5

Распределение руководителей ООО «АРОМА» по уровню образования

Уровень менеджмента	Численность персонала с образованием						Удельный вес, %
	Сре-днее	СПО		ВПО		Уче-ная сте-пень	ВПО
		Про-фильное	Непро-фильное	Про-фильное	Непро-фильное		Про-фильное	Неп-рофильное
Высший	0	0	0	3	1	0	30,0	10,0
Средний	0	0	0	3	1	0	30,0	10,0
Низовой	0	0	0	2	1	0	10	10,0
Итого	0	0	0	8	3	0	70,0	30,0

Как видно из представленных в таблице 5 данных, 80% работников аппарата управления имеют высшее профильное образование: генеральный директор и заместитель директора – «Экономика и управление на предприятии», главный бухгалтер – специальность «Бухгалтерский учет и аудит», также и начальники всех отделов (кроме отдела оптовых продаж) имеют профильное образование.

2.2. Анализ кадровой стратегии ООО «АРОМА»

В соответствии с решаемыми в процессе выполнения курсовой работы задачами, была проведена диагностика системы управления персоналом компании ООО «АРОМА».

1. Кадровое планирование. Регулирование численности персонала в компании производится в кратковременном интервале. Запросы на подбор персонала поступают от руководителей департаментов компании и согласовываются с генеральным директором. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный поиск и отбор новых сотрудников в компанию.

2. Подбор персонала. При поиске персонала компании ООО «АРОМА» в основном придерживается принципов открытой кадровой политики таблица 6.

Таблица 6

Основные источники найма персонала

Источники найма	Категории персонала
	Руководители	Основной персонал	Вспомогательный персонал
Внутренние	+	+
Внешние		+	+

---

Для поиска и привлечения новых сотрудников используются следующие источники рекрутинга:

1. средства массовой информации;
2. размещение вакансий на сайтах www.hh.ru, www.rabota.ru и др.;
3. работа с вузами по привлечению студентов.

К позитивным моментам подбора персонала можно отнести наличие внутренних источников подбора на вакантные должности руководителей, что говорит об имеющихся перспективах роста для амбициозных работников, и дает основу для нематериальной мотивации сотрудников компании.

В компании ООО «АРОМА» принятие решения о приеме на работу разделено между менеджером по персоналу и руководителем отдела, куда устраивается соискатель.

Что же касается непосредственных руководителей, то им часто этим заниматься некогда, потому что у них другие задачи и проблемы, и «вообще нет времени». Тем не менее, отдельные процедуры введения новичка в компанию все же применяются. Менеджер по персоналу проводит ознакомление новичков с основными организационными регламентами компании. Руководитель осуществляет объяснение задач и требований к работе.

В компании применяется окладно-премиальная оплата труда. Менеджеры также получают проценты с заключенных сделок.

Выплата заработной платы производится дважды в месяц (окладная часть и приработок). Функция распределения переменной части заработка возложена на руководителей отделов компании и зависит от квалификации, образования и стажа работы сотрудника.

На основании данных таблицы 12 отметим, что большинство сотрудников ООО «АРОМА» считает, что уровень заработной платы не адекватен объему выполняемой ими работы.

Основной вид премий предприятия – это проценты к заработной плате. Все принявшие в опросе работники отметили, что данный вид премии применяется на предприятии.

Сотрудники предприятия считают, что проценты к заработной плате редко применяются на предприятии.

Так же в предприятия применяются такие поощрения как премии по подразделениям, индивидуальные премии, повышения к заработной плате.

Таблица 7

Формы поощрений персонала на предприятии

Использование форм поощрения	Часто	Редко	Никогда
1. Премии по подразделениям	26 чел.	112 чел.	12 чел.
2. Индивидуальные премии	15 чел.	135 чел.	-
3. Проценты к заработной плате	115 чел.	35 чел.	-
4. Индексация заработной платы	35 чел.	115 чел.	-
5. Повышение заработной платы	67 чел.	83 чел.	-
6. Моральное поощрение	45 чел.	105 чел.	-
7. Коллективные мероприятия за счет предприятия	59 чел.	66 чел.	25 чел.

---

Далее, у персонала узнается, насколько применяемые формы поощрения эффективны (способствуют желанию работать в предприятия с большей отдачей, персонал удовлетворен данными формами) (оцените от 1 до 5, где 5 – максимальная оценка). На основании данных таблицы 16 можно судить о неэффективности премий, применяемых на предприятия. Сотрудники предприятия считают, что формы поощрения малоэффективны. Основными жизненными целями сотрудников предприятия является материальная независимости, в меньшей мере - оказание помощи родным и близким, самореализация в работе, получение новых знаний, повышение своего социального статуса.

Для сотрудников рассматриваемой предприятия на первом месте уровень вознаграждения, затем служебный рост и на последнем месте

самореализация в работе. То есть персонал предприятия на первое место ставит материальные стимулы.

Таким образом, сотрудники предприятия ООО «АРОМА»довольно часто ущемляет свои личные интересы ради интересов предприятия.Уровень морального климата в коллективе ООО «АРОМА» характеризуется как хороший. В предприятия все респоденты считают, что существующая система обмена текущей и отчетной информации между сотрудниками внутри подразделений и между самими подразделениями: эффективно.

На данный момент в ООО «АРОМА» действует система выплат вознаграждения за выслугу лет, начиная с 1 года непрерывного стажа – таблица 15

Расходы на персонал - это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы ("заводская пенсия", дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи) на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций.

Таблица 8

Затраты на развитие персонала

Наименование показателей	Величина показателя			Отклонения 2015 г. к 2014г.		Отклонение 2016 г. к 2015 г.
	2014г	2015 г.	2016г.	Абсо лютн ое +/-	Отно сител ьное %	Абсол ютное +/-	Отно сител ьное %
Расходы на питание (столовые) тыс.руб	1379	1077	1367	-302	78,1	290	126,92
Расходы по технике безопасности тыс. руб	2034, 9	1072,2	2129,7	962,7	52,69	1057,5	198,6 2
Расходы на оценку и обучение персонала тыс. руб	7638,1	4987	7981,9	2651,1	65,29	2994,9	160,05
Расходы на формирование кадрового резерв тыс. руб	1579,1	1143.8	1602	435,3	72,43	458,2	140,05
Расходы на корпоративные мероприятия тыс. руб	701	324	699	-377	320,79	375	215,74
Прочие расходы, тыс.руб.	3476	2678	3465	-798	77,04	787	129,3 8

---

Проанализировав данную таблицу можно сделать выводы, что существенный спад затрат на развитие персонала произошел в 2016 году.

Если сравнивать данные 2014 года с данными 2016 года, мы видим, что произошло снижение всех показателей. В 2016 году наблюдается рост всех показателей по отношению к 2016 году.

Большую часть расходов на развитие персонала занимают показатели на оценку и обучение персонала.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не предоставляет возможность доводить задачи верхнего уровня (прибыль, сбыт, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений (в частности, до розницы). Весь процесс принятия решений сказывается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части образования и продвижения решений в ООО «АРОМА» разделяется на такие этапы:

1 этап. Процедура подготовки управленческого решения.

2 этап. Обеспечение процедур принятия и непосредственное принятие управленческого решения.

3 этап. Исполнение управленческого решения.

4 этап. Процедура планирования управленческого решения.

5 этап. Осуществление контроля за исполнением решения.

В таблице 16 представлено распределение полномочий управленческого персонала ООО «АРОМА» при принятии решений.

Таблица 9

Распределение полномочий при этапах технологии управления в ООО «АРОМА»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
1	2
1. Процедура подготовки управленческого решения	Генеральный директор
2. Обеспечение процедур принятия и непосредственное принятие управленческого решения	Генеральный директор
3. Исполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
4. Процедура планирования управленческого решения	Генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер, начальник службы безопасности, руководители отделов

Как видно из представленных в таблице данных, этапы процесса управления в компании достаточно сильно зависят от личностного фактора, потому что по сути своей решения в компании принимаются только одним человеком - генеральным директором.

При помощи матрицы (табл. 10) управления можно охарактеризовать уровень распределения полномочий в компании.

«1» - обозначена ответственность фактическая.

---