Файл: «Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий»(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ).pdf

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультирования.

«4» - «возможность» консультирования.

«5» - необходимость ставить в известность.

Таблица 10

Распределение полномочий в ООО «АРОМА»

Сферы принятия управленческих решений	Дирек-тор, заместитель	Транс-портный отдел	Бухгалтерия	Юридический отдел	Одел оптовых продаж	Розница	Склад, отдел технического контроля
Планирование деятельности компании	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинго-вое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Оценка уровня принятия решений в компании осуществлена по 5-ти балльной системе (табл. 11).

Таблица 11

Оценка уровня управления персоналом ООО «АРОМА»

Лицо, которые принимают решения	Оценка качества принятия решений	Пояснения
1	2	3
Генеральный директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Заместитель директора	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник службы безопасности	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, заместителя и начальников отделов

---

Следовательно, как видно из представленных в таблице данных, у лиц, которые принимают решения частично проявляются попытки творческого подхода, однако в основе своей весь процесс реализован на выполнении конкретного решения, которое ставит генеральный директор.

Рассмотрим показатели движения работников ООО «АРОМА» по данным табл. 12.

Таблица 12

Показатели движения трудовых ресурсов ООО «АРОМА» (чел.)

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
Коэффициент оборота по приему на работу	0,05	0,05	0,06
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,01	0,01	0,02
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,05	0,06
Коэффициент постоянства кадров	0,84	0,85	0,82

По данным таблицы видно, что при общем увеличении численности работников ООО «АРОМА» в 2016 году на 10 чел. количество принятых возросло на 10 чел. В 2016 году принято максимальное количество работников – 10 чел. Самый низкий коэффициент по приему в 2016 году – 14%, при этом наблюдается и самый низкий коэффициент постоянства в 2016 году – 0,82.

При этом показатели оборота по выбытию (0,14 в 2014 году и 0,15 в 2015-2016 гг. соответственно) и текучести (0,15 и за весь период) работников остаются неизменными по причине неизменности численности выбывающих. Это говорит о процессах стабилизации кадрового состава предприятия.

Во всех рассматриваемых периодах выбывало 4 чел. из числа менеджеров по продажам, основная причина увольнения по собственному желанию – недостаточный уровень материального стимулирования персонала продаж.

Для оценки эффективности управления в компании особое значение имеет и возможность повышения квалификации работников компании.

Важнейшие направления обучения, которые имели место в 2016 году, приведены на рисунке 3.

Рис. 3 Тематика образовательных мероприятий, которые проводились для сотрудников ООО «АРОМА» в 2016 году

Самое большое внимание уделяется тренингам отраслевого характера. Этот вид обучения, преимущественным образом, является ориентированным на достаточно опытных сотрудников и имеет своей целью обобщение и углубление их профессиональных знаний в каких-либо вопросах специфического характера. В обучение по такого рода тематике входят различные методы:

---

• лекции и семинары, которые проводятся специалистами компании (заместителем директора) или специалистами, которые приглашены из внешних тренинговых фирм;
• командировка сотрудников в другие регионы или непосредственным образом к клиентам;
• производство информационно-аналитических отчетов регулярного характера для внутреннего использования.

Курсы повышения квалификационного уровня персонала являются ориентированными на молодых специалистов и направленными на образование у них технических знаний устойчивого характера в сфере автомобильного бизнеса.

Имеющаяся потребность в прохождении курсов повышения квалификационного уровня и тренингов отраслевого характера устанавливается должностями сотрудников, их стажем практической работы и исполняемыми обязанностями. Как видно из представленных на рисунке 6 данных, указанные потребности удовлетворяются полным образом.

Потребность в обязательном росте квалификационного уровня и получении необходимых сертификатов устанавливается российскими и международными нормативно-законодательными актами, которые деятельность компании.

По причине исполняемых обязанностей, у 85% сотрудников основных подразделений есть необходимые сертификаты. Но при этом, как видно из данных рисунка 6, только 12% сотрудников получают необходимые сертификаты за счет компании ООО «АРОМА», а 73% сотрудников являются вынужденными делать это за собственный счет и в нерабочее время.

Что касается последствий негативного характера имеющейся системы обучения, то они заключаются в неудовлетворенности сотрудниками недостаточной оплатой обучения, повышении уровня текучести кадров по причине неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательности обучения (к примеру, сдача экзамена на аттестат и курс подтверждения аттестата ежегодный), перегрузок интеллектуального характера (посещение такого вида обучения только после проведения всей работы).

С целью уточнения всех сведений был сделан опрос, результаты которого приведены на рисунке 4.

Рисунок 4 .Данные опроса сотрудников, который посвящен удовлетворенности качеством обучения в ООО «АРОМА»

Было определено, что почти половина сотрудников не являются довольными качеством проводимого обучения. Из них самой частой причиной было указан тот факт, что не оплачиваются (либо оплачивается в небольшом количестве сотрудников) обязательные курсы повышения квалификационного уровня менеджеров, в то время как проходить такого рода обучение несут обязанность 85% специалистов розничной торговли.

---

Помимо этого, 17% всех сотрудников указали, что рассматривают возможность увольнения по той причине, что не имеют возможности платить за свое обязательное обучение либо этого делать не желают. Данные сведения объясняют повышенный уровень текучести кадров среди всех специалистов. На основе представленной информации, можно представить заключение, что в ходе образования существует недоработка, которая связана с неполнотой оплаты за обучение, а ее последствия негативным образом воздействуют на мотивацию сотрудников .

В компании происходит фиксирование всех поступающих от клиентов жалоб. На основе проведения их анализа можно определить слабые стороны ООО «АРОМА» и наметить пути по устранению выявленных проблем. Но при этом анализ клиентских жалоб до сих пор не был соотнесен с проблемами по обучению персонала.

Состав клиентских жалоб за 2016 год представлен на рисунке 4.

Рис. 4 Структура клиентских жалоб ООО «АРОМА»

На основе исследований были определены три важнейших группы претензий – это претензии к срокам, исполнения работ (своевременной поставке нужного товара), к качественному уровню работ и к уровню клиентского обслуживания.

Если судить по представленным на рисунке 6 данным практически половина всех жалоб были вызваны неудовлетворительностью уровнем обслуживания клиентов. В данную группу включаются такого рода аспекты:

• уровень и качество происходящих коммуникаций между сотрудником и клиентом;
• размер и качество получаемых клиентом сведений при проведении беседы с сотрудником;

- удобство, наглядность и качественный уровень получаемых клиентом консультаций;

• качественный уровень телефонных переговоров.

Второй по количеству жалоб причиной является неудовлетворенность клиента сроком выполнения работы. С целью устранения такого рода явления негативного характера, вполне возможно, является необходимым переоценить уровень трудоемкости и плановые сроки исполнения некоторых работ. Иным поводом может выступить недостаточно эффективный уровень планирования сотрудниками своего времени.

Жалобы на качественный уровень выполняемых работ составляют самую маленькую долю, что свидетельствует о достаточно высоком профессиональном уровне торгового персонала.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии

---

С целью улучшения эффективности системы управления в организации, а также качества использования персонала, а также внедрения системы логистического управления в деятельность ООО «АРОМА», необходимым является создание подразделения, занимающегося логистикой.

Необходимость создания такого отдела подчеркивается следующим. На предприятии, имеющем отдел логистики, все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально.

При этом отдел логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед специалистами отдела логистики не стоит задачи по устранению сбоев и разрешению возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функцией является анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода – согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели субъекта хозяйствования в условиях конкурентной среды.

Отдел логистики должен тесным образом взаимодействовать с различными функциональными подразделениями субъекта хозяйствования, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.

Необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач. Однако без имеющегося в структуре управления компанией отдела логистики такая интеграция не представляется возможной. Это препятствует эффективному функционированию компании, делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации структуры управления.

На рисунке 5 представлена новая организационная структура управления ООО «АРОМА».

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора

Бухгалтерия

Начальник службы безопасности

Офис-менеджер

---