Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Характеристика методов диагностики и оценки мотивации).pdf

Глава 1.2 Эффективность использования персонала

По словам ученых Ю.Г. Одегова и Т.В. Никоновой, основой всего руководства является сравнение затрат и результатов труда, оценка вклада различных категорий персонала и отдельных коллективов в общие результаты предприятия, определение факторов для увеличения объема производства и продаж на товарном рынке, сокращение затрат и улучшения результатов труда и производства

. Производительность труда работников характеризует количество продукции, произведенной за единицу рабочего времени, и определяется как отношение объема производства (в стоимостном или физическом выражении) и среднего числа работников. Этот показатель является одним из важнейших показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов и хозяйственной деятельности предприятия. Необходимо проводить различие между среднечасовым, среднедневным, среднемесячным, квартальным и средним годовым объемом выпуска продукции (производительность труда). E.P. Шлендер определяет производительность труда как связь между продуктами, производимыми системой, и затратами на производство этих продуктов, и полагает, что анализ производительности труда должен иметь первостепенное значение, поскольку это является основным фактором увеличения выпуска продукции, ключевым показателем интенсификации и эффективности производства, а также уровня и динамики производительности зависят от всех других показателей производства и всех показателей труда: производства, персонала, заработной платы, уровня заработной платы.

В то же время решающим фактором в производстве продукции и снижением себестоимости является, в частности, повышение производительности труда. Для анализа уровня производительности труда традиционно используют показатели выработки и трудоемкости. Показатель выпуска продукции рассчитывается как отношение объема производства (дохода) к затратам на рабочую силу и показывает объем производства на единицу рабочей силы. Интенсивность труда является показателем, противоположным результату. Он характеризует взаимосвязь между затратами на рабочую силу и доходностью (выручкой) и показывает, сколько труда затрачено на производство единицы продукции. Различают средний, средний и среднемесячный выпуск, которые определяются соответственно как отношение объема производства (дохода) к числу человеко-часов (человеко-дней, человеко-месяцев). Самым общим показателем производительности труда является среднегодовой выпуск одного работника. Среднегодовой выпуск работника рассчитывается как отношение годового объема производства (доходов) к среднему числу работников. Между показателями среднегодовой, среднесуточной и ежечасной добычи одного работника существует прямая связь.

Выработка характеризует объем произведенной продукции в единицу времени:

B =

где В — выработка,

V— товарооборот

Ч —численность работников.

Трудоемкость представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции:

Q=

где Q — трудоемкость.

Выработка и трудоемкость взаимосвязаны и находятся в обратной зависимости между собой: при снижении трудоемкости выработка увеличивается, а при повышении выработки трудоемкость снижается. Эту зависимость можно определить по формулам:

В = , q =

где в — рост выработки, %;

q—снижение трудоемкости, %.

Измерение производительности в разных секторах экономики имеет четкие особенности в связи с характеристиками производства выпускаемой продукции. Темпы роста производительности труда в соответствии с объективным экономическим законом эффективности труда должны быть выше, чем рост фонда заработной платы, количества сотрудников и роста издержек производства. Важнейшими факторами повышения производительности труда являются интенсивные, т.е. снижение трудоемкости производственных продуктов. Интенсивность труда - это стоимость рабочего времени для производства единицы продукции или ее общего объема. В целях единообразия процедуры расчета показателей финансово- хозяйственной деятельности организации, в т.ч. с точки зрения использования трудового потенциала, целесообразно использовать индикатор дохода в отчете о прибылях и убытках в процессе анализа. Для комплексной оценки показателей труда и заработной платы производительность труда должна рассчитываться в целом для организации, структурных подразделений, филиалов, категорий персонала. Показатели эффективности труда, влияющие на реализацию финансовых результатов, на наш взгляд, должны быть дополнены набором коэффициентов рентабельности трудовых ресурсов . В экономической литературе эффективность использования трудовых ресурсов традиционно представляется как показатель прибыли на одного работника. В состав коэффициентов рентабельности рекомендуется включать рентабельность персонала на прибыль от продаж, рентабельность персонала по прибыли до налогообложения и рентабельность персонала по чистой прибыли. Расчет экономических показателей на разных этапах формирования финансового результата позволяет оценить рентабельность использования трудовых ресурсов в отношении текущей и иной деятельности организации и в отношении окончательного финансового результата деятельности, оставшейся в распоряжении хозяйствующего субъекта после уплаты налогов. Кроме того, расширение системы показателей анализа рентабельности достигается в результате оценки рабочей силы по категориям персонала. Таким образом, персонал предприятия представляет собой набор сотрудников определенных категорий и профессий, занимающихся единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение их материальных потребностей. В условиях рынка формируется необходимый профессиональный и квалификационный состав сотрудников каждого предприятия с учетом законов спроса и предложения, существующих на рынке труда и производства. Основные показатели, характеризующие состояние рабочей силы, включают: количество сотрудников в определенный день; среднегодовое количество сотрудников; структура сотрудников; коэффициенты оборота для приема, увольнения и оборота персонала; абсолютное и относительное отклонение количества сотрудников в соответствии с их категориями; экономии или перерасхода средств. Эффективность использования трудовых ресурсов определяется показателями: производительность труда рабочих; уровень затрат на рабочую силу; соотношение темпов роста заработной платы и темпов роста производства и темпов роста производительности труда.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор. Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время.

При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников.

Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.

Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В результате Вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже.

Отбор. Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Расстановка кадров. Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Обучение. В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

Обучать надо:

• всех работников, впервые пришедших на предприятие;
• работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
• при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
• при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
• при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

• хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
• наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
• степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
• рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
• факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
• методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.