Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Характеристика методов диагностики и оценки мотивации).pdf

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» — динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно». Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса. Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта. Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится. Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор. Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко. Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия. Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение – самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации. Методы оценки мотивации, а также способы диагностики системы мотивации персонала организации, рассмотренные нами, призваны повысить эффективность работы сотрудников. Важно понять, что в работе руководителя невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из предложенных здесь методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений. В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создастся для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные организацией. Однако ни одна из созданных внешними консультантами систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь. Нами предложена мотивационная модель, в которой выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда. Методы и инструменты оценки Уровень воззрений. Люди имеют собственное представление, о своих побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки работников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её отдельные аспекты. Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых способах оценки) – эмоциональное состояние работников, интерес, внимание, их оценка мотивационных факторов (отношения в коллективе, оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие). Для получения обратной связи можно использовать - анкетирование, тестирование, тематические опросники, написание эссе. Уровень действий. Так как речь идет о трудовой мотивации, то можно обозначить ее как желание, либо нежелание выполнять определенные нормы, стандарты. Говоря о «поведении», имеются в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть выполнение корпоративных требований. Поэтому на данном уровне важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе. Для получения данных выполнения установленных корпоративных стандартов можно использовать неформальные методы (структурированное наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников, отбивание тайм карт и т. д.). Уровень продуктивности. Компания вкладывает деньги в развитие мотивации своих сотрудников для того, чтобы: повысить производительность труда, снизить издержки. Оценить влияние результатов мотивации на повышение эффективности организации в целом можно по различным направлениям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение(трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту). Для проведения такой формы оценки, можно использовать такие бизнес-показатели как – продажи; повышение качества; снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; формирование новых эффективных команд и т. д. Итак, по мере продвижения с первого на третий уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным – с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность мотивации персонала оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию. Измерение результатов с первого по третий уровень дает объективную оценку мотивационного воздействия. Человек — система очень сложная, и простых рецептов в области мотивации и стимулирования нет и быть не может. Для получения практических результатов имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты. Важно понять сложность «объекта исследования» — мотивации, учитывать множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда.

3.3.Методология построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала.

В современной научной литературе содержится достаточно большое количество сведений и информации, посвященной описанию методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала. Стимулирование и формирование мотивации сегодня рассматриваются как элементы общей системы работы с персоналом, которые неразрывно связаны с другими элементами системы. В связи с этим программа работы с персоналом кроме определения форм и методов стимулирования работников, включает планирование кадрового состава, качественную подготовку персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов трудовой деятельности, проведение тренингов по специальности6 и по менеджменту, а также реализацию других направлений работы с персоналом.

С точки зрения современной методологии построения системы стимулирования она предполагает учет некоторых важнейших в рыночной экономике принципов. Среди них отмечаются следующие:

- Комплексность. Данный принцип предполагает, что для построения системы стимулирования необходимо всесторонний подход, учитывающий все возможные факторы – организационные, правовые, технические, материальные, социальные, моральные, социологические, которые так или иначе оказывают влияние на трудовую деятельность человека;

- Системность. С точки зрения данного принципа необходимо выявление и устранение противоречий между факторами, их увязка между собой. В результате этого появляется возможность создания системы стимулирования, которая носит внутренне сбалансированный характер за счет взаимного согласования ее элементов, и которая способна эффективно функционировать на благо организации;

- Регламентация. Данный принцип предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением.

В связи с этим особую важность приобретает разграничение тех сфер деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением от тех сфер, в рамках которых работник должен быть свободным в своих действиях и может проявлять инициативу.

- Специализация. Принцип предполагает закрепление за подразделениями и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация в данном случае выступает в качестве стимула к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

- Стабильность. Данный принцип предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, которые будут поставлены перед коллективом и определенного порядка их выполнения. Любые изменения, происходящие в деятельности организации, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения организации или сотрудника.

- Целенаправленное творчество. С точки зрения данного принципа система стимулирования в организации должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Здесь в качестве примера можно отметить создание новых, более совершенных изделий, разработку технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления. Основной целью построения системы стимулирования труда работников должно быть обеспечение роста доходов персонала организации и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым окладом отдельных работников, а также повышение в связи с этим общего результатам деятельности организации. Само по себе управлением стимулирование труда состоит из ряда последовательных этапов, среди которых:

1) Выбор форм и систем заработной платы, представляющий собой начальный этап организации стимулирования труда персонала;

2) Построение в организации тарифной системы заработной платы, как важнейших этап организации стимулирования труда персонала, особенно на предприятиях, где персонал представлен работниками разной квалификации, где выполняемая работа существенно различается по степени сложности;

3) Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников, за счет которой усилится трудовая мотивация персонала. Дополнительные методы стимулирования могут быть следующими: ценные подарки, моральные поощрения, отгулы, дополнительные отпуска, привлеченные средства персонала по процентам, долевое участие персонала в прибыли организации. Вместе с дополнительными методами стимулирования наиболее преуспевающие компании в качестве одного из основных методов стимулирования трудовой деятельности работников прибегают к использованию различных льгот, среди которых: оплата жилья, организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина или проживания в санатории), обучение за счет организации, страхование, предоставление ссуд, оплата общественного гражданства.

4) Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников. Данный этап является одним из важнейших направлений организации системы стимулирования, широко используется в зарубежной и отечественной практике. Обеспечение индивидуализации осуществляется путем реализации контрактной формы оплаты труда на предприятии.

5) Планирование средств на стимулирование труда, которое осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств – издержек обращения и прибыли организации, остающейся в его распоряжении.

6) Для того, чтобы стимулирование сотрудников действительно было действенным и эффективным руководство организации должно придерживаться некоторых основных принципов стимулирования:

- Доступность. Данный принцип предполагает, что стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним равный доступ.

- Постепенность. С точки зрения данного принципа увеличение вознаграждения должно происходить постепенно, плавно, чтобы работник не получил за один раз неоправданно большое вознаграждение.

- Ощутимость. Предполагается, что стимул должен иметь значимость и быть ощутимым для конкретного работника.

- Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Данный принцип предполагает, что работникам следует выдавать не только премии, но и хвалить их за проявленное трудолюбие и профессионализм.

- Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждениями за него. Имеется в виду, что чем быстрее работник получит материальное вознаграждение за свой труд, тем более высокой будет мотивация, поскольку так он будет четко осознавать взаимосвязь между своей работой и вознаграждением.

- Политика кнута и пряника. Данный принцип предполагает, что помимо стимулов, в некоторых случаях, необходимо применять и так называемые анти-стимулы. Имеется в виду не только назначение премий за выполнение плана, но и штрафов за его невыполнение. Примечательным является тот факт, что стимулы не всегда оказывают должное действие на работников. Бывают случаи, когда несмотря на все усилия, прикладываемые руководителем для стимулирования сотрудников, эффект от его действий является нулевым. Основными возможными причинами этого являются следующие:

- В случае не мотивированности работника на достижение определенного результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее, лучше и эффективнее;

- Несоответствие стимула потребностям работника. К примеру, у работника отсутствуют абсолютно любые амбиции, его не интересует попадет ли он на доску почета или нет. В это же время он был бы рад повышению заработной платы. Однако, руководитель заводит речь лишь о проведении конкурса на лучшего работника месяца, и не говорит ни слова о выдаче премии;

- Привыкание. При частой и регулярной выдаче премии, работники начинают к этому привыкать. Премия уже не воспринимается ими в качестве поощрения, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата;

- Непонятность системы стимулирования. Когда у работников не сформировано четкое понимание того, за какие показатели именно их стимулируют и как именно рассчитывается та же премия, смысл от стимулирования будет крайне невелик. В коллективе начнется недовольство – все будут думать, что работают с одинаковой эффективностью, или больше чем коллеги, а получают меньше. Говоря о построении системы стимулирования работников нельзя не учитывать процесс и процедуры формирования мотивации к осуществлению трудовой деятельности. По мнению специалистов, система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

После определения того, какой именно тип работников преобладает в компании, необходимо приступить непосредственно к выработке рекомендаций по созданию оптимальных условий, которые будут обеспечивать максимальную отдачу. В случае противоречивости разработанной в организации системы мотивации работников и поведенческих характеристик реальных сотрудников, необходимо либо корректировать систему или же менять самих сотрудников.

Следует уточнить, что попытки навязывания мотивов «сверху» без учета сложившейся организационной культуры являются малоэффективными. Современные компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако, не во всех случаях они работают эффективно, поскольку во многих из них не учитываются особенности отдельных работников. Так, мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск также нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Основным результатом соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов является удовлетворенность работой. К числу поддерживающих факторов относятся прежде всего: материальная составляющая, условия трудовой деятельности, инструменты для работы, безопасность и надежность. К числу мотивирующих факторов относятся главным образом: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия. В случае отсутствия обеих групп факторов работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы – неудовлетворенность трудом будет минимальной, если же только мотивирующие – сотрудник будет любить работу, но не сможет себе ее позволить. В случае присутствия обеих групп факторов работа приносит человеку максимальную удовлетворенность.