Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций».pdf

• организовывать и улучшать условия труда персонала;
• разрабатывать кадровую стратегию;
• предоставлять возможность повышения квалификации;
• организовывать мероприятия планированию численности;
• сотрудничать с другими отделами для анализа внешней и внутренней среды компании;
• планировать карьеру персонала;
• устанавливать и оптимизировать размер заработной платы;
• устанавливать и оптимизировать систему стимулирования персонала;
• разрабатывать кадровую политику.

1. Определить роль всех подразделений организации в деятельности нового сотрудника.

Этап 2. Создать приказ о создании новой должности, разработка приказа о назначении выбранного сотрудника на должность. Согласуются сроки разработки, определяются исполнители.

Этап 3. Составляется план-график. В него входит:

• политика отдела;
• функции и задачи отдела;
• состав и должностные инструкции сотрудников отдела;
• состав документации;
• руководство по разработке кадровой стратегии.

Этап 4. Проводится полный анализ работы персонала организации.

Этап 5. Разрабатывается необходимая документация.

Этап 6. Осуществление мероприятий по внедрению и доработке новой должности.

Стажировка нового сотрудника должна будет проходить в форме наставничества. К сотруднику организации прикрепляют опытного наставника, который обучает его на рабочем месте. Стажировка может проходить от 2 недель до месяца. После окончания стажировки выбранного сотрудника необходимо аттестовать для работы. Оцениваться будет возможность работника решать определенные задачи, его психологические и профессиональные качества. Оценка осуществляется генеральным директором и будущим руководителем работника.

Такая сформированная сильная и совершенная стратегия способна [12]:

• противостоять конкурентам,
• максимально выгодно использовать свои сильные и слабые стороны как во внутреннем, так и во внешнем окружении,
• проблемы превратить в возможности,
• установить барьер перед конкурентами на рынке труда,
• значительно расширить спектр своих конкурентных преимуществ путем создания благотворных и комфортных условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, а также формирования компетентного и квалифицированного персонала,
• раскрыть индивидуальные способности работников к инновационному, творческому развитию, которые способствуют достижению целей, миссии организации и личных целей каждого сотрудника.

2. Анализ эффективности кадровой стратегии торговой организации ГК «Сигма»

2.1. Организационно- экономическая характеристика

Основная сфера деятельности ГК «Сигма» - продажа легковых автомобилей «Фольксваген».

Основной упор при проведении торговой политики фирмы делается на обслуживание клиента. При этом основными конкурентными преимуществами фирмы «ГК Сигма» является:

• предоставление клиентам комфортных условий при оформлении документов и ожидании своего автомобиля (оборудованный клиентский центр);
• оказание услуг в максимально удобное для клиента время с минимальными затратами;
• время работы автосалонов фирмы;
• предоставление полного спектра услуг по обслуживанию автомобилей, осуществления предпродажной подготовки и последующего технического обслуживания;
• наличие магазина автозапчастей;
• наличие площадей для дальнейшего обустройства и развития.

Потребителями ГК «Сигма» выступают физические лица, реже - юридические. Портрет среднестатистического потребителя, согласно исследованиям, которые ежемесячно проводит отдел маркетинга, выглядит следующим образом. Это мужчина от 41 до 50 лет, руководитель среднего звена или служащий, покупающий свой второй автомобиль и узнавший о салоне от своих друзей или знакомых.

Конкурентами ГК «Сигма» являются другие автосалоны, автосервисы, магазины автозапчастей. Компания тщательно следит за деятельностью конкурентов и проводит ежемесячный мониторинг автосалонов.

Весь персонал ГК «СИГМА» подразделяется на следующие группы:

• руководители (генеральный директор, директора, начальники отделов);
• специалисты (бухгалтера, менеджеры и пр. специалисты);
• рабочие.

Анализ кадровой структуры в ГК «СИГМА» начнем с исследования качественного состава трудовых ресурсов по квалификации.

В таблице 5 представим анализ численности работников ГК «СИГМА».

Таблица 5

Динамика численности работников в ГК «СИГМА» за 2016-2018 годы

Самый большой удельный вес в структуре сотрудников в 2016 г. принадлежит рабочим – 50,0 %. Вместе с тем, численность работников повысилась в 2018 году в сравнении с базисным периодом на 24 человек, что говорит об повышении объемов производства. Требуется отметить уменьшение численности сотрудников в 2018 г. относительно 2017 года – на 18 человек. Уменьшение происходило по всем категориям персонала:

• численность руководителей сократилась на 3 чел.,
• численность специалистов сократилась на 3 чел.,
• численность рабочих сократилась на 12 чел.

Возрастная структура персонала ГК «СИГМА» за 2016–2018 годы приведена в таблице 6.

Таблица 6

Возрастная структура персонала ГК «СИГМА» за 2016–2018 годы, % к численности

Самая большая доля в структуре персонала принадлежит сотрудникам в возрасте от 20 до 30 лет – 56,1 %, сотрудникам до 20 лет – 23,5 %, сотрудникам от 31 до 40 лет – 14,3 %. Сотрудники старше 40 лет составляют всего 18 человек.

Образовательная структура персонала ГК «СИГМА» представлена в таблице 7.

Таблица 7

Образовательная структура персонала ГК «СИГМА» за 2016–2018 годы, % к численности

Наибольшую долю в составе персонала составляют сотрудники с высшим образованием – 43,9 %, но доля таких работников уменьшается. Наблюдается повышение сотрудников со среднетехническим образованием и среднеспециальным образованием. Низкоквалифицированные кадры составляют всего 15 человек.

Стаж работы персонала представлен в таблице 8.

Таблица 8

Структура персонала по стажу работы в ГК «СИГМА» за 2016–2018 годы, % к численности

Приведенные сведения показывают ситуацию, когда доля сотрудников со стажем менее трех лет уменьшается, а доля сотрудников со стажем от 3 до 5 лет повышается, что говорит о наращивании кадрового потенциала сотрудников компании.

2.2. Основные элементы кадровой стратегии

Оценку персонала в процессе приема на работу с целью подтверждения квалификации новых сотрудников ГК «СИГМА» проводит непосредственно начальник отдела, куда оформляют нового работника путем собеседования.

В ГК «СИГМА» регулярно, два раза в год проводят аттестацию сотрудников, при которой проводится оценка соответствия уровня профессиональной подготовки требованиям профессии (квалификация, знания охраны труда, правил и норм работы на грузовой автомашине, правил пожарной безопасности, и пр.). Результаты осуществления аттестационной комиссии фиксируют в Протоколе заседания, передаваемом юристу – офис-менеджеру к подготовке Проекта приказа об аттестации.

Подготовленный приказ передают на утверждение директору, а после на отражение решений аттестационной комиссии и приказа директора в личных делах (карточки формы Т2) и трудовых книжках сотрудников. По результатам проверки знаний требований охраны труда, юрист – офис-менеджер делает требуемые отметки о проведении аттестации в соответствующих журналах.

Какие-либо иные мероприятия по аттестации и оцениванию сотрудников в ГК «СИГМА», не проводят. В результате чего, такие важные аспекты проведения оценивания руководителей и сотрудников организации, как: оценка уровня квалификации кадров у работников; итогов работы, как коллектива, так и каждого работника в отдельности; уровня мотивации персонала остались вне внимания руководства компании.

Методы обучения персонала, которые применяются в ГК «СИГМА» бывают двух видов: внутреннего и внешнего обучения.

Внутреннее обучение персонала состоит из:

1) Начального обучения, состоящего из практического ознакомления вновь принятого работника с предприятием, сотрудниками, продаваемой продукцией, ключевыми функциональными обязанностями.

2) Введения в должность нового сотрудника, когда проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей по вопросу охраны труда, оказания пострадавшим от несчастного случая первой помощи, а также по правилам поведения в случае возникновения аварийных ситуаций, стихийных бедствий и пожаров, а также в исполнении определенных заданий и поручений прямого руководителя либо же назначенного ним наставника.