Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций».pdf

3) Советов и регулярных указаний начальника, посредством которых непосредственный руководитель делится с подчиненными собственным опытом и знаниями.

4) Поручения исполнения особых специальных задач, цель которых – совершенствовать особые навыки работника исполнением специального задания, которые должно быть тщательно отработано. Суть метода состоит в подготовке к исполнению работником более сложных и широких задач, которые требуют специальных навыков и знаний.

5) Менторства или наставничества, когда передача знаний и навыков осуществляется опытным работником либо же «ментором».

Внешняя форма обучения в ГК «СИГМА» - повысить квалификации на курсах, семинарах, тренингах, и т.п. применяется довольно мало. Данное обучение иногда проходят лишь директор и главный бухгалтер из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения. Соответственно, руководители среднего звена и сотрудники лишаются возможности повышения своей квалификацию посредством внешней формы обучения.

Соответственно, анализ системы подготовки и переподготовки сотрудников в ГК «СИГМА» дает возможность сделать такие выводы:

1) На организацию, подготовку, переподготовку и повышение квалификации в ГК «СИГМА» обращается очень мало внимания.

2) Ключевые методы обучения – это система инструктажей, советы и регулярные указания начальника, менторство.

3) Реальная оценка квалификационного уровня персонала сегодня осуществляется лишь единожды при приеме на работу рассмотрением документации о квалификации и посредством собеседования с руководителем подразделения.

4) Периодическая аттестация работников на соответствие уровня профессиональной подготовки требованиям профессии по факту носит чисто формальный характер.

Таким образом, в ГК «СИГМА» нет налаженной системной работы по подбору и отбору кадров, а также организации адаптации и аттестации сотрудников, что вызвано, в первую очередь, отсутствием структурного подразделения либо специалиста по управлению сотрудниками, так как ответственные сотрудники предприятия загружены повседневной текущей работой и не могут уделять необходимое внимание данным вопросам в системе управления персоналом.

На уровне субъекта хозяйствования организация труда рассматривается как система рациональных взаимодействий сотрудников со средствами труда и между собой, основой которой является определенный порядок построения и последовательности реализации трудового процесса, нацеленной на получение высокого конечных социально-экономического результата.

В ГК «СИГМА» используют профессиональное разделение труда, которое обуславливает деление персонала организации на отдельные группы сотрудников по профессиям и специальностям, с применением индивидуальной формы организации труда, при которой каждый сотрудник исполняет постоянно закрепленные за ним операции.

В ГК «СИГМА» все офисные работники обеспечены обустроенными рабочими местами, оборудованными компьютерной техникой с установленным программным обеспечением 1С:Предприятие, 7.2. При этом система сконфигурирована персонально под каждого работника в соответствии с его функциональными обязанностями и правами доступа к информационным базам.

Обязанности организации работы по укреплению трудовой дисциплины возлагаются на руководителей структурных подразделений, включающие в себя меры по предупреждению фактов нарушения трудовой дисциплины и распорядка рабочего дня, недопущению хищений, и т.п. Вместе с тем, в организации внедрена и используется система дисциплинарной и материальной ответственности, которую применяют к нерадивым сотрудникам. Можно сказать, что работа по укреплению трудовой дисциплины в ГК «СИГМА» ведется весьма результативна, о чем свидетельствует тот факт, что в 2016 и 2017 годах за нарушение трудовой дисциплины уволили всего по одному сотруднику.

Система мотивации персонала ГК «СИГМА» построена на основании фиксированных сумм доплат за выполнение и перевыполнение планов по объемам реализации услуг и приросту объемов реализации услуг, выполнении поставленных задач и поручений вышестоящего руководства.

При этом мотивация распространяется только на начальника и менеджеров торгового отдела, торговых представителей, заместителя директора по логистике и водителей-экспедиторов.

Результативность остальных сотрудников организации не стимулируется, то есть они получают лишь зарплату в размере должностного оклада согласно штатному расписанию. Соответственно, система мотивации, которую внедрили в организации, не обеспечивает нужного стимулирования ее сотрудников к увеличению эффективности своего труда.

В ГК «СИГМА» применяют обучение на рабочих местах и выездное обучение, но большую популярность имеют программы обучения на рабочих местах. Структуру обучающих программ привели на рис. 5.

Рис. 5. Структура обучающих программ в ГК «СИГМА»

Обучение в компании в настоящее время осуществляется стихийным образом, руководители структурных подразделений выступают как инициаторы выбранного сотрудниками обучения. Следует сказать о том факте, что руководство компании приветствует различную инициативу, касающуюся обучения, поэтому сотрудника, который изъявляет желание поучиться, всегда поймут и поддержат. Таблица 10 отражает ответы опрошенных сотрудников о том, как персонал оценивает различные виды обучения.

Таблица 10

Оценка респондентами повышения квалификации персонала на различных этапах карьеры, в % от числа сотрудников

Рассмотрев оценки опрашиваемых , можно сделать вывод, что наиболее удовлетворительным представляется обучение, которое проводится при поступлении работника в организацию. И это правильно, если проводить рассмотрение краткосрочной перспективы, т.е. подготовки работника к решению повседневных, оперативных задач. К слову, расходы на входное обучение, по оценка опрошенных сотрудников, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, как считают сотрудники, находится перспективное обучение. Если рассматривать с позиций стратегического развития предприятия или планирования карьеры работника, то это совершенно оправданно. Вместе с тем следует сказать о высокой значимости перспективного обучения.

Текущее обучение, несмотря на частое применение, считается менее эффективным. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может указывать на то, что текущее обучение, в первую очередь, поддерживает status quo, а не обеспечивает развитие сотрудника.

Удовлетворенность учебными программами, взятыми из различных источников, довольно высока (от 67 % до 79 %). Однако респонденты отдают предпочтение использованию собственных и заимствованных в литературе программ. Множество отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературных источниках (19 %), в сравнении с остальными (от 2 до 5 %%), связано, возможно, с тем, что им требуется определенная адаптация к условиям конкретной организации, или их характеризует излишняя теоретизированность.

Таблица 11

Оценка респондентами применяемых программ обучения,
в % от числа сотрудников

Обучение, проводимое в рабочее время, как оценивают респонденты, эффективное и дешевое. Занятия в нерабочее время пользуются меньшей популярностью и имеют меньшую эффективность.

Таблица 12

Оценка респондентами используемого времени и места обучения, в % от числа использующих

В системе стимулирования персонала больше всего внимания уделяется материальным методам стимулирования. Ключевые правила ОТ и премирования включены в Положение об оплате труда работников ГК «СИГМА» , которое утверждено приказом Генерального директора.

При анализе затрат, которые были выделены на обучение за прошлые годы, можно сделать следующие выводы: количество тех, кто прошел обучение выросло, как и затраты организации.

В ГК «СИГМА» процесс профессионального обучения сотрудников состоит не только тренингов, лекционных и семинарских занятий. Тут процесс обучения в большей степени неформальный и преимущественно обучение идет без отрыва от производства.

К примеру, каждый знает, какой дискомфорт испытывают сотрудники в первые дни, на новом месте работы или в новой должности. Уровень знаний и квалификации явно мал в период первичной адаптации, ведь у каждой компании есть свои особенности.

Новые сотрудники первым делом прикладывают максимум усилий, чтобы добыть максимальное количество информации о правилах, как официальных, так и неофициальных, обычаях, традициях, формах отчета и прочем. При получении новой информации сотрудник пересматривает свою модель поведения и подстраивается под требуемую, то есть, самообучается. В качестве результата меняется модель поведения сотрудника и его работы в общем.

Чтобы выявить основные факторы неудовлетворенности, укажем в таблице 26 фрагмент карты для некоторых молодых специалистов (10 чел.).

Таблица 13

Карта оценки удовлетворенности работой (по методике В. Смирнова) молодых специалистов ГК «СИГМА»

Наиболее низкая оценка отмечена у:

1. Степени участия в процессах принятия решений

2. Распределения премий

3. Возможность оказания влияния на дела коллектива.

Мы видим, что молодые специалисты думают, что они непричастны к работе коллектива, отчуждены и не способны что-то сделать для предприятия, а это требует внимания руководства.

Далее мы проанкетировали сотрудников, чтобы понять особенности их адаптации на предприятии.

В ходе анализа результатов ответов на первый блок «Уровня психологической и социальной адаптации» вопросов анкеты может быть сделан ряд выводов (рисунок 6).

Рис. 6. Уровень психологической и социальной адаптации

Результат ответов на этот блок вопросов подтверждает предыдущую информацию о низком уровне психологической и социальной адаптации у молодых специалистов, они не могут себя назвать важной частью коллектива, они испытывают дискомфорт.

Рис. 7. Понимание поставленных задач, а также способов их исполнения среди респондентов, чел.

Затем получили информацию по возможности «понимания поставленных задач, а также способов их исполнения» от опрошенных (рисунок 7).

Можем видеть, что среди опрошенных молодых специалистов у 11 человек наблюдается низкий уровень понимания поставленных целей и задач, у 4 человек - средний уровень и у 5 человек - высокий, что также указывает на необходимость более активно «вводить» молодых специалистов в суть дела, у 10 опытных работников высок уровень понимания, а у 16 человек отмечен средний уровень.

Далее исследовались ощущения работниками качества своего труда, проводилась оценка вопросов и замечаний руководства, субъективного ощущения качества работы, отношения руководства к качеству исполняемой работы в числе принятых в ГК «СИГМА» (рисунок 8).

Рис. 8. Оценка респондентами качества работы

Более половины молодых специалистов оценивают качество своей работы средне (65%), однако, похожая ситуация наблюдается и у работников со стажем (53%), что свидетельствует об отсутствии эффективных инструментов оценки качества работы каждого работника, внимании руководства к результатам труда вновь принятых (как со стажем, так и без).

При оценке динамики работника (5 блок вопросов анкеты) оценивались самоощущения работника на рабочем месте, его понимание места в коллективе отношения с коллегами, вхождение в трудовой процесс. Результаты ответов на вопросы блока приведены на рисунке 9.