Файл: Психологическая адаптация персонала в организации.pdf

2. Составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании, например, для продавцов консультантов в магазине. Объем такого документа не должен превышать одной страницы.

3. Определить наставника. Включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.

4. Подготовить Комплект новичка.

5. Направить сотрудника на медицинский осмотр, если это является обязательным условием трудоустройства специалиста, например, на предприятии химической промышленности.

6. Проинформировать коллектив о новом сотруднике.

7. Предложить кандидату на должность руководителя познакомиться с коллективом до выхода на работу.

В первый день работы сотрудника проводятся такие мероприятия:

1. Оформление его в отделе кадров, ознакомление с положениями, должностной инструкцией, локальными нормативными актами. Предоставление необходимых документов (правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор).

2. Проведение ознакомительной беседы с новичком, ключевые моменты обсуждения: инструктаж по техники безопасности и охране труда; оплата труда; премии и бонусы; условия переработок; условия изменения оплаты; рабочий график, отпуска, больничные; наказания, штрафы; поощрения; испытательный срок; какие параметры контролируются; кто и на какие вопросы может ответить.

3. Вручение «книги сотрудника», «комплект новичка», последние выпуски корпоративной газеты.

4. Ознакомление нового сотрудника с коллегами, проведение экскурсии по подразделению.

5. Организация беседы с руководителем и/или наставником. Разъяснение плана вхождения в должность.

6. Обеспечение допуска в базы данных, и информационные системы компании, создание электронного адреса.

Ознакомление и общая ориентация производится в первую неделю работы.

На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию [15, с.95].

Цели ознакомления — формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.

Организационные мероприятия необходимые на этом этапе:

1. Обеспечить его участие в Тренинге, который может включать экскурсию по предприятию, просмотр фильма о компании, посещение музея.

2. Познакомить его с руководителями других подразделений.

3. Предоставить необходимую корпоративную документацию.

Введение в организацию. От результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве подразделений и филиалов и их расположении и др.

Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник получает информацию об обедах, мотивации, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться — то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведения содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскурсии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотрудников с этой информацией может проводить менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель.

Введение в подразделение. От успешности завершения этого процесса будет зависеть Формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководителями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо общаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми отделами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника [8, с.115].

Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы организации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделив сотруднику хотя бы пять минут своего времени, — это очень важно для формирования организационной приверженности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека: непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе практического освоения работы (особенно это касается отделов продаж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.

Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Реализацию этой функции берет на себя наставник либо непосредственный руководитель. Новичку выдаются документы с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. Наставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Далее наставник детально описывает деятельность компании и производимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Также наставник определяет цели и задачи работы нового работника, выполнение которых оценивается в конце испытательного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Сообщает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосредственный руководитель, так и руководитель отдела Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогает скорректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.

Действенная ориентация. Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника.

Функционирование. Этот этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах «общая ориентация», «вхождение в должность», «действенная ориентация» и «функционирование» обеспечить эффективную работу с наставником, контролировать соблюдение плана адаптации, обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения, обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей.

Завершение. На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока нужно выполнить следующие действия:

1. Напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения.

2. Направить сотруднику, наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока:

1. Проконтролировать заполнение оценочных форм.

2. Обсудить результаты вхождения в должность нового работника.

3. Подвести итоги.

4. В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения

поздравить с прохождением испытательного срока.

5. Провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала.

6. Уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Смена этапов вызывает трудности, которые называются «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко увеличивается. В результате у сотрудника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении ранее неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

При вторичной адаптации этапы могут быть такие же, за исключением общей ориентации в случае если работник перемещается в пределах одного офиса.

Все более распространенными становятся перемещения сотрудников между подразделениями организации, находящимися в разных регионах. В таких случаях службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с перемещением сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит, и компании, в которой произошло его назначение.

В любой организации полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т. е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения.

В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда он говорит о компании «мы», вместо «они».

1.3. ЗАРУБЕЖНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ В СФЕРЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Япония. Опыт данной страны достаточно интересен по отношению к адаптации персонала. Система подготовки персонала данной страны очень специфична. Учащиеся японских школ до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) почти не получают какой-либо профессиональной подготовки. Таким образом, большинство молодежи, которые имеют среднее образование, выходят на работу профессионально не подготовленными [7].

Но это вовсе не смущает руководство японских организаций, ведь профессиональная подготовка в фирмах — это неотъемлемая часть системы управления кадрами данной страны.

Руководство фирмы старается привлекать молодежь именно сразу со школьной скамьи, ведь то, что у них отсутствуют профессиональны навыки говорит о неиспорченности взглядов, отсутствии влияния со стороны, они будут легко воспринимать правила поведения, установленные фирмой. Поступившие сотрудники проходят обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это занимает небольшой период времени — два месяца [7].