Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Симптомы структурных недостатков

организация

Команда

Низкий уровень морали и мотивации

Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами?

Нет

Да

Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого?

Нет

Нет

Работники испытывают трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов?

Нет

Нет

Работники перегружены из-за того, что им приходиться выполнять работу, с которой лучше могли бы справиться другие?

Нет

Нет

Решения принимают медленно и некачественно

Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения (возможно, из-за избыточного числа управленческих уровней)?

Да

Да

Люди, принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусмотрены средства координации их деятельности?

Да

Нет

Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений?

Нет

Нет

Люди, принимающие решения, перегружены работой, т.к. не делегируют полномочия своим подчиненным в должной мере?

Нет

Да

Конфликты и отсутствие координации

Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно целей и приоритетов?

Да

Нет

Непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ?

Да

Нет

Упущены возможности для усиления координации деятельности работников, такие, как создание команд или другие механизмы связи?

Нет

Нет

Темпы роста затрат (особенно административных) опережают темпы роста инфляции

В организации слишком много «боссов» и мало исполнителей?

Нет

Нет

Избыточное внимание к процедурам и «бумажная работа» отвлекает людей от продуктивной деятельности и приводят к раздуванию административного персонала?

Нет

Нет

Организация не способна новаторски отвечать на изменения обстоятельств

Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений?

Нет

Нет

Нововведения и планирование изменений не находят надлежащей поддержки руководства?

Да

Нет

Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворить потребности этих рынков?

Нет

Нет

Число ответов Да

5

3

№

Описание конкретных характеристик

Существующая в организации культура

Предпочитаемая Вами культура

1

Хороший начальник

Сильный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.

3

4

Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям, избегает противоречий.

3

3

(Эгалитарный) и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.

1

1

Заботится о личностных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.

1

1

2

Хороший подчиненный

Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.

2

2

Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника.

3

4

Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.

2

4

Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждения против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно сам помогает.

3

5

3

Хороший член организации

Выполняет личные приказания начальника

2

2

Исполняет обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности.

3

3

Действует исходя из требований, вытекающих из задач или профессий и из своих возможностей и энергии, материальных ресурсов.

3

4

Личные интересы ставит превыше всего.

3

3

4

Люди, которые преуспевают в организации

Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильным устремлением к власти.

3

3

Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.

3

4

Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.

3

5

Эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.

2

3

5

Отношение организации к сотруднику

Такое, как будто его время и энергия находится в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.

3

2

Временем и усилиями сотрудников организации распоряжаются в рамках контракта, устанавливающего права и обязанности сторон.

2

4

Как партнеру, связывающего свои умения и способности с общим делом.

3

4

Как к интересному и ценному человеку со своими правами.

2

3

6

Сотрудниками управляют и на них влияют

Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).

4

3

Безличным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.

3

4

С помощью общения и обслуживания требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.

3

2

На основе внутреннего интереса удовлетворения от предстоящей работы или заботы о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.

2

4

7

Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого

Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.

3

3

Если ему предписано руководить другими силой положения в организации.

3

4

Если у него больше знаний о выполняемой задачи.

3

4

Если другой понимает, что помощь и руководство первого поможет способствовать его росту и знаниям.

2

2

8

Основание для постановки задачи

Личные нужды и мнения тех, кто находится у власти.

2

1

Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.

2

3

Требования эффективности использования ресурсов и экспертные оценки по итогам выполнения работы.

3

5

Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами предприятия.

2

2

9

Работа совершается из-за:

Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.

4

3

Соблюдение договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.

2

4

Удовлетворение от работы достижений и из-за личной преданности.

3

3

Любви к работе ради самой работы, интересам уважения к запросам и ценностям других сотрудников.

2

1

10

Люди работают вместе,

Когда это требует вышестоящие руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.

2

2

Когда координация и обмен определяется формальной системой.

2

3

Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.

3

4

Когда сотрудничество лично приятно, стимулирует и вызывает на соревнование.

3

3

11

Соперничество в организации

За личную выгоду и власть.

2

2

За положение с высоким статусом в формальной системе.

2

2

За максимальный вклад в выполнении задачи.

3

5

За внимание к чьим-либо запросам.

2

1

12

Конфликт

Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.

3

2

Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.

2

3

Разрешается через обсуждение качества результатов работы.

3

5

Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

1

1

13

Решения

Принимаются лицом, обладающим большой властью.

3

3

Принимаются лицом, которое обязано это делать.

3

4

Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с этой задачей.

2

2

Принимаются непосредственными участниками, на которых больше всего влияет результат решения либо наиболее компетентными

2

1

14

Соответствующее управление и информационная структура

Решения идут с верху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.

2

4

Директивы распространяются сверху вниз и информация идет в пределах функциональных пирамид структуры, которые соединяются вверху. Власть и ответственность менеджера ограничивается сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен.

2

1

Необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Контролирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.

2

5

Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которой свободно выступает ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия.

Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением.

3

1

15

На окружение реагируют так, словно это:

Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.

3

1

Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.

3

4

Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.

4

3

Комплекс потенциальных опасностей и помощи. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы получать «пищу» от нее, вырывать зубы и использовать как место работы или игры для удовольствий и роста членов организации.

2

1