Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

При этом руководителям конкретных организации необходимо избегать получения потока лишней и ненужной информации. Для этого необходимо уметь отличать всю полноту имеющейся информацию, которая касается данного вопроса, от информации не относящейся к нему.

В данной ситуации весьма важным является психологический аспект, который присутствует тогда, когда руководство организации видит причину проблемы в работниках. Поэтому самим работникам необходимо предоставлять такую информацию, которая улучшит их позицию. В практике бывают случаи, когда руководитель не расположен к восприятию реальной информации, потому что подчиненные сообщают то, что начальник хочет услышать. ^[11]

Ценность подобной информации, естественно, равна нулю.

На следующем этапе руководителю необходимо выявить степень реальности возможных решений, определить круг критериев принятия решения. Данную работу необходимо провести потому, что не все решения, которые рождаются у руководителя возможно применить.

Получаемый результат и процесс решения выявленной проблемы зависит от различных причин, иногда от возможностей руководителя или организации, а иногда это может также зависеть и от других причин.^[12]

Руководителю также нужно определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора предполагаемых решений. Эти стандарты, называемые критериями принятия решения и выступают, как правило, в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, меняя производственное оборудование можно ориентироваться на критерий трудоемкости, экономичности, прибыльности, окупаемости, рентабельности.

Третий этап – это этап разработки вариантов решения возникшей проблемы. На этом этапе рассматриваются только те варианты, которые прошли через два предыдущих этапа и могут реально решить эту проблему без значительных осложнений для руководителя и организации в целом.^[13]

Опыт показывает, что теоретически руководителю необходимо рассмотреть все альтернативные варианты и выбрать на этом основании наиболее оптимальное решение. Но, к сожалению, руководитель часто лишен возможности провести данную процедуру из=за отсутствия времени или необходимых знаний для оценки каждой альтернативы. Более того, большое число вариантов может запутать руководителя, привести к неправильному выбору. Поэтому часто рассматриваются наиболее желательные для выбора варианты, которые и позволяют снять проблему, независимо иногда даже в ущерб оптимальности.^[14]

Четвертый этап – этап оценки возможных вариантов. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого

из них и возможные общие последствия. Для этого сопоставляются вероятные последствия каждого рассматриваемого варианта принимаемого решения.

На этой стадии могут возникнуть различные сложности, вызванные невозможностью сравнения разных альтернатив из=за отсутствия требуемых критериев, измерение результатов решения в денежном выражении.

На этом этапе руководитель прогнозирует возможные события, так как в процессе принятия решения он еще не знает, что так оно и будет.^[15]

Множество факторов внутренней среды и внешнего окружения может помешать руководителю воплотить намеченное в реальную практику.

Поэтому необходимо оценить и степень вероятности прогнозируемых результатов, и их влияние на изменения и возможности, которые нужно использовать при возникновении не планируемого эффекта.

Руководитель должен принимать во внимание, что даже небольшой шанс реализации принятого решения играет более значительную роль, чем оптимальность последствий этого решения.^[16]

Заключительным этапом процесса принятия решения является окончательный выбор одного из рассмотренных вариантов, который зависит от того, насколько руководитель тщательно подготовил и оценил имеющиеся альтернативные решения.

При этом основным критерием в этом вопросе являются ожидаемые последствия. Иногда ни один из вариантов идеально может не подойти и тогда, руководитель должен воспользоваться своим опытом или логикой суждения.

Следует заметить, что у руководителя не хватает времени и возможности учесть всю информацию по вариантам, поэтому абсолютно идеальных решений не существует.

Принятие решения, пусть даже наиболее оптимального, еще не устраняет существующую проблему, так как для ее разрешения необходимо реализовать это решение, причем с учетом уровней организационной управленческой структуры конкретной организации.

Независимо от того, кто будет исполнять решение, оно должно быть принято большинством сотрудников организации. При этом работники должны быть убеждены, что данное решение несет благо для ник и организации в целом, что требует от руководителя часть времени на из убеждение.^[17]

Можно не делать этого, а приказать исполнение решения в авторитарном порядке, но такой метод в итоге, не принесет положительных результатов, так как эффективность принятия решения значительно снижается.

Однако ситуация будет облегчена, если к процессу рассмотрения и принятия решения подключаются другие работники и в этом случае эффективность реализации решения увеличится, так как собственная внесенная лепта поднимает их энтузиазм.

Но нужно учитывать, что не всякое решение может быть рассмотрено коллективно, ибо некоторые из них руководитель должен принимать самостоятельно.

Существует группа решений, при реализации которых заведомо известен отрицательный результат восприятия, например, решения о сокращении штатов. Такой вопрос психологически сложен не только для подчиненных, но и для самого руководителя.

В таких вопросах необходимо исходить из существующей практики и корректности подобной проблемы. Эмоциональные переживания уменьшить и быть готовым к отрицательным последствиям, принятых таким образом решений.

Кроме того, необходимо помнить, что твердая поддержка работников сама по себе еще не гарантирует успешной реализации принятого решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Кроме того, достаточно важным обстоятельством в процессе решения проблемы является установление обратной связи, после его практической реализации. ^[18]

В этом случае применяется функция контроля за соответствием фактических результатов и поэтому руководитель обязан проводить оценку последствий принятого решения с целью их возможной корректировки.

1.2 Диагностика возникшей проблемы

Существуют два способа рассмотрения проблемы. С одной стороны, проблемой считается ситуация, когда поставленная цель не была достигнута (очень часто руководители совершают ошибку, рассматривая только такой тип проблем). С другой стороны, проблемой можно считать неиспользованную «потенциальную возможность».

Часто установление «диагноза» проблемы становится многоэтапной процедурой, требующей принятия промежуточных решений. Первым шагом в этом процессе должно стать осознание и установление «симптомов» затруднений или имеющихся возможностей.

Существуют некоторые общие «симптомы болезни» для большинства организаций, например низкие прибыль, производительность, качество и сбыт, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и текучесть кадров.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.

Следует помнить, что немедленные непродуманные действия для их устранения могут вызвать временную иллюзию о том, что проблема решена. Для выявления истинных причин ее возникновения необходимо ьсобрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.

Такую информацию можно собрать с помощью формальных (маркетинговые исследования, анализ финансовых отчетов, приглашение специалистов извне и т.д.) и неформальных (личные беседы с сотрудниками) методов.

Для того, чтобы эффективно решать проблемы, необходимо хорошо представлять причинно- следственные зависимости между действиями работников и их возможными результатами. Поскольку зависимость между переменными не всегда видна ясно, для выявления ее необходим причинно- следственный анализ.

Определенный анализ имеющихся проблем позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые могут изначально вызвать к жизни данную проблему. Чаще всего речь идет о следующих факторах:

- наличие определенных неверных принципов, на которых основывается деятельность организации;

- наличие существенно значимых ошибочных критериев оценки деятельности конкретной организации, определенного подразделения, коллектива или отдельного работника организации: заниженные критерии в данном случае достаточно существенно приуменьшают реальное значение проблемы, а завышенные показывают ее наличие там, где в действительности ее нет;

- общие имеющиеся нарушения в процессе достижения поставленных целей;

• наличие различных непредвиденных обстоятельств, к которым относятся политические и экономические катаклизмы и коллапсы, различные стихийные бедствия.

Определенные имеющиеся проблеме невозможно решить в принципе, другие проблемы при этом не могут быть решены в определенных имеющихся условиях, для решений третьих существенно значимых препятствий не имеется, и оно может быть реализовано в любой момент.

Имеющиеся основные существенные проблемы лучше не решать, а предотвращать путем проведения полного комплекса имеющихся профилактических мероприятий, которые могли бы позволить снижение вероятности появления различных нежелательных ситуаций.

Решение различных проблем больших и малых, а также сложных и простых, важных и второстепенных, которые при этом составляют суть процесса управления, представляет собой определенное волевое воздействие субъекта процесса управления на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.

Увеличение количества имеющейся информации в данном случае не всегда повышает качество принятого управленческого решения. Необходимо также уметь различать и отсеивать всю полноту неуместной (незначимой) информации от релевантной (относящейся к делу).

Релевантная информация представляет собой конкретные имеющиеся данные, которые касаются только конкретной проблемы, человека, цели и определенного значимого периода времени. Поскольку на основе такой информации и нужно принимать управленческое решение, то задачей руководителя является получение ее максимальной точности и соответствия проблеме, учитывая психологические и коммуникативные факторы, как источник искажения информации.

1.3 Методы принятия управленческих решений

Каждое принимаемое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель осуществляемой управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, различных методов, существенно значимых средств и определенных инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Практически все принимаемые управленческие решения могут быть обоснованными, которые при этом принимаются на основе осуществляемого экономического анализа и многовариантного расчета, а также достаточно интуитивными, которые хотя и экономят время, но при этом они содержат в себе определенную существенную вероятность ошибок и неопределенность.

Все принимаемые значимые управленческие решения должны быть основаны на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, на определенном анализе всех существенно значимых факторов, которые оказывают пристальное влияние на полноту и всеобъемлющий характер принимаемого решения, с учетом его основных возможных последствий.

Руководители совреемнных организаций обязаны на постоянной основе и всесторонне изучать всю поступающую информацию для осуществления процесса подготовки и принятия на ее основе различных управленческих решений, которые необходимо при этом согласовывать на различных имеющихся уровнях внутриорганизационной иерархической пирамиды управления.^[19]

Количество предоставленной информации, которую необходимо ктивно переработать для выработки наиболее эффективных решений, достаточно велико, при этом оно превысило имеющиеся человеческие возможности.