Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Исследование кадровой стратегии компании «Аэрофлот»).pdf

3.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствования стратегического управления и кадровой стратегии предприятия

Помимо самовыдвижения сотрудников и предложения руководителей отбор кандидатов на включение в кадровый резерв должен производиться на анализе штатного расписания, результатов конкурса по отбору в кадровый резерв персонала и данных об эффективности текущей деятельности.

После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы резерва трех типов:

• менеджеры высшего звена – кадровый резерв на должности руководителей высшего звена;
• менеджеры среднего звена – кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений;
• линейные менеджеры – руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений.

Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии соответствия, а также свои базовые программы обучения, на основе которых составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников.

После включения работника в одну из групп резерва, для него разрабатывается индивидуальный план развития и организуется его выполнение. В индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:

1 Менеджеры высшего звена:

• обучение по 2-х годичной программе MBA,
• обучение по индивидуальной программе,
• стажировка в крупных профильных учреждениях,
• стажировка в профильных образовательных учреждениях,
• участие в тренингах и деловых играх,
• выполнение самостоятельных работ.

2 Менеджеры среднего звена:

• обучение по программам дополнительного профессионального обучения,
• обучение по индивидуальной программе,
• стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях,
• стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении,
• участие в тренингах и деловых играх,
• самостоятельная разработка и выполнение проектов.

3 Линейные менеджеры:

• обучение по индивидуальной программе,
• стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях,
• изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях на других предприятиях,
• участие в тренингах и деловых играх,
• самостоятельная разработка и выполнение проектов.

Обязательным элементом выполнения любого организационного проекта является периодический мониторинг соблюдения плановых сроков и качества выполнения работ. Для программы по управлению карьерным развитием предполагается ежеквартальный мониторинг этапов плана. Оценка выполняется по следующим показателям:

• выполнение индивидуального плана развития;
• оценки, полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а также в ходе участия в тренингах и деловых играх;
• объективные показатели выполнения рабочих заданий;
• оценки непосредственного руководителя и руководителей структурных подразделений, в которых проводились стажировки.

После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по результатам которого принимается решение о назначении на должность или включении в лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ПАО «Аэрофлот» на потребности в формировании и функционировании.

Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник.

Проведение конкурса требует определенного времени, организационных и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой степени это ограничивает возможности компании осуществлять свои полномочия. Замещение должностей из кадрового резерва не требует проведения процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет сформирован на основе конкурса.

В ПАО «Аэрофлот» предлагается включение в кадровый резерв только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.

Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.

Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже занимаемой должности, а конкурс признан, выявить кандидатуры способные на исполнение обязанностей вышестоящей должности.

Навыки и способности претендента на должность могут отличаться от навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения вышестоящей должности, сотрудник должен мобилизовать все свои способности.

Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года.

Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом резерве. Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:

1 этап – разработка требований к кандидату на конкретную должность;

2 этап – объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;

3 этап – проведение конкурса;

4 этап – подведение итогов и объявление итогов конкурса;

5 этап – разработка индивидуальных планов развития для отобранных в кадровый резерв;

6 этап – подведение итогов работы с кадровым резервом.

Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет проводится отделом по управлению персоналом совместно с руководителем подразделения, занимающего должность на которую готовится перспективный кадровый резерв.

Требования будут включать наличие требуемого образование, стаж работы, опыт руководящей работы, коммуникационные навыки и другие.

Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца. Для сбора заявок отделом по управлению персоналом должно быть проведено широкое оповещение всех работников о проведении конкурса, о требованиях к конкретным должностям.

Для проведения конкурса предлагается создание конкурсной комиссии, в которую должны войти ведущие специалисты предприятия, юрист, работники отдела по управлению персоналом.

Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где 5 – наивысшая оценка параметра представлена в таблице 3.1.

Таблица 3

Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах

Окончание таблицы 3

5— эффективность деятельности высокая, 4 — эффективность хорошая; 3 — эффективность вполне удовлетворительная; 2 — необходимо повышение эффективности; 1 — эффективность низкая.

Для оценки конкретных параметров могут проводиться тестовые испытания, могут использоваться решение конкретных деловых задач и т.д.

В итоге на каждого конкурсанта будет получена бальная оценка по одинаковым параметрам. В результате конкурсной процедуры каждый кандидат наберет определенное число баллов. В кадровый резерв будут зачислены те кандидаты, которые наберут большее число баллов и уложатся при этом в установленные для этой должности предельные суммы баллов.

После отбора кадров в кадровый резерв, отделом по управлению персоналом на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

- для группы дублеров - составление плана развития карьеры и определение тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера;

- для группы «перспективный резерв» - план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, повышение ответственности.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (переподготовка, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должен осуществлять отдел по управлению персоналом. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка.

Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

3.3 Оценка экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий может быть проведена по двум направлениям:

1 Оценка снижения затрат на осуществление подбора новых кадров, особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства.

2 Оценка эффективности деятельности предприятия от предложения персоналу новых мотивационных составляющих в виде возможности карьерного роста, отвечающих их ожиданиям.

Затраты на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства состоят из двух статей:

- затраты на вознаграждение кадровым агентствам;

- затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ПАО «Аэрофлот» с кадровыми агентствами.

За последние 3 года затраты на подбор кадров через кадровые агентства осуществляется по вакансиям 2 менеджеров и 4 главных специалистов.

Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода, взятого на работу сотрудника. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств по подбору менеджеров составляют:

2 чел. * 60000 р. * 12 мес. * 0,2 = 288000 р.

специалистов:

4 чел. * 67500 р. * 12 мес. * 0,2 = 648000 р.

Всего по этой статье:

288000 + 648000 = 936000 р.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через кадровые агентства будут подбираться не более 1 менеджера и 2 специалистов. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор менеджеров составят: 1 чел. * 60000 р. * 12 мес. * 0,2 = 144000 р.

специалистов: 2 чел. * 6750 р. * 12 мес. * 0,2 = 32400 р.

Всего: 144000 + 324000 = 468000 р.

Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит: