Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Понятие, сущность и классификация изменений и нововведений).pdf

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

• цели деятельности персонала и организации в целом;
• структура управления организацией;
• технология и задачи трудовой деятельности персонала;
• состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

• выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
• разработать стратегию достижения поставленной цели;
• определить альтернативные стратегии;
• окончательно выбрать стратегию действия;
• составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

• экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
• психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

• информирования о существе проблемы;
• предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
• инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
• индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности.

Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

3. Этапы введения изменений и нововведений

3.1. Подготовительный этап

На подготовительном этапе управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает различные факторы. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, быстро осуществляющих масштабные изменения без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

Виды стратегий осуществления изменений

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.

При определенных условиях каждая стратегия имеет свои преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

• Необходимое время для осуществления изменений;
• Степень и вид ожидаемого сопротивления;
• Сила (полномочия) инициатора изменений;
• Объем требуемой информации;
• Факторы риска.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консалтинговой фирмы.

В первом случае («сверху вниз») стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству организации, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе.

Организация может воспользоваться и услугами консультантов для проведения диагностики организации и выработки стратегии.

Подготовительный этап определяет круг лиц, вовлекаемых в процесс внедрения, стратегию и график осуществления изменений, а также определяет необходимые ресурсы, включая привлечение внешних консультантов и экспертов.

На первом этапе неизбежно возникновение такой проблемы, как сопротивление изменениям. Она обширна и включает в себя множество аспектов, способов предотвращения и борьбы с этим явлением, именно поэтому целесообразно выделить эту проблему в отдельную тему для тщательной ее проработки.

3.2. Этап осуществления нововведений

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации.

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов:

• темп осуществления изменения;
• степень управления со стороны менеджеров;
• использование внешних структур, например, консалтинговых;
• центральное или местное сосредоточение сил.

Успех осуществления изменений зависит от ряда важных аспектов:

• общение с членами коллектива согласно выбранной политике;
• привлечение к изменениям членов коллектива с целью формирования у них чувства ответственности и причастности к нововведениям;
• наличие подробного плана осуществления нововведений;
• наличие необходимых финансовых, временных и человеческих ресурсов.

Следует отметить, что в процессе осуществления изменений организация может столкнуться с рядом серьезных проблем.

• 1. Кадровые перестановки в процессе изменений

Изменения в организации всегда сопровождаются перераспределением полномочий - одни их приобретают, поскольку другие вынуждены их передать. То, что последние вряд ли делают это добровольно - само собой разумеется. Кроме того, в процессе изменений очень часто можно наблюдать, что сотрудники очень хорошо знакомы с проблемами и трудностями конкретной рабочей ситуации, однако, тем не менее, они не обладают полномочиями для решения требуемых задач. Тот же, кто в действительности наделен властью, распоряжается ею в собственных целях, а не в интересах решения проблемы. Де-факто здесь можно говорить об отделении знания от полномочий, особенно бросающемся в глаза в процессе изменений.

• 1. Распределение ответственности

Когда в процессе изменений сотрудники наделяются определенной ответственностью - первые результаты действуют отрезвляюще. Наделенный свободой принятия решений сотрудник не знает, как с ней обращаться, поскольку она, прежде всего, означает для него потерю ориентации. Как правило, никого не интересует, «дорос» ли сам сотрудник до свободы принятия решений, способен ли он к самостоятельности. Наделение свободой в принятии решений - результат чужого решения, и поэтому не является продуктивным, что в скором времени приводит к тому, что сотрудник лишается ее ввиду отсутствия конкретных результатов.

• 1. Влияние процессов изменений на сотрудников

В процессах изменений руководители зачастую не хотят признавать, что как желание обучаться (приспосабливаться к процессам изменений), так и нежелание воспринимать новое (нежелание развиваться, консерватизм) являются своеобразными стратегиями выживания в создавшейся ситуации. Односторонняя ориентация на обучение и приспособление к новым условиям нарушает равновесие между стабильностью и лояльностью и способствует повышению неуверенности сотрудников, чей профессиональный опыт попросту обесценивается и кажется им ненужным и незначительным.

• 1. Недостаточная организация процессов изменений

Иногда, разработав план процесса изменений, руководитель не учитывает необходимость ориентации организации в соответствующем направлении. Иначе говоря, требуемая командная работа зачастую невозможна, поскольку производственные и технологические процессы абсолютно не приспособлены к таким формам организации работы. Сотрудники наделяются большей ответственностью и получают свободу и поле деятельности, но продолжают испытывать дефицит формальных компетенций. Все это, в свою очередь, приводит к демотивирующему расхождению между планом изменений и реальной рабочей средой. Все описанные выше проблемы, в конечном счете, напрямую зависят от того, будут ли сотрудники каким-либо образом вовлекаться в процесс изменений. Изменения, инициированные сверху, должны быть подхвачены снизу, что необходимо принимать во внимание, рассматривая роль среднего менеджмента в процессах изменений, проблемы мотивации сотрудников и руководителей.

Параллельно с осуществлением изменений (с учетом всех факторов, проблем и выбранной стратегии) следует осуществлять и грамотный контроль за процессом реализации изменений.

3.3. Контроль

Реперные точки и способы контроля должны быть запланированы и соответствовать выбранной стратегии управления.

Ключевым вопросом в осуществлении контроля является выделение необходимого объема ресурсов:

• наличие ответственных за исполнение контроля сотрудников;
• наличие времени у этих сотрудников;
• уровень компетентности сотрудников.

Может потребоваться дополнительные инструменты, например, обучение сотрудников для компетентного осуществления эффективного контроля за изменениями или частичное делегирование других задач на время осуществления контроля.