Файл: Технологий принятия управленческого решения.pdf

3) слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

Рассмотрим основные классификации управленческих решений (Таблица 1.1)

Таблица 1.1 – Классификация управленческих решений

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов.

Технология принятия управленческих решений на основе SWOT-анализа

Метод SWOT-анализа обладает рядом преимуществ. Он помогает компании использовать внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии. Если сильных отличительных преимуществ у компании пока нет, можно проанализировать свои потенциально сильные стороны и использовать их для достижения маркетинговых целей.

SWOT-анализ позволяет проанализировать все слабые и уязвимые места компании, чтобы понять, влияют ли они на конкуренцию, положение на рынке, можно ли их откорректировать, исходя из стратегических соображений.

Он также помогает узнать, какие ресурсы и квалификации лучше всего использовать для того чтобы получить максимально благоприятные возможности.

А также использование метода SWOT-анализа помогает выявить угрозы, которые являются наиболее критичными для компании, предпринять ряд стратегических действий для хорошей защиты организации.

SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает раскрытие и внешних факторов. Внешняя среда включает в себя то, что организация не способна контролировать, но что, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть, как положительным, так и отрицательным, поэтому элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы.

Классификацию факторов внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:

1) Политико-административные факторы, представляющие собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:

• независимость (подконтрольность);
• противостояние или оппозиционность властным структурам;
• возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;
• коррупция;
• уровень политической стабильности и другие;

2) Экономические факторы:

• общий уровень развития экономики;
• темпы роста экономики;
• покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;
• угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;
• соотношение спроса и предложения;
• эластичность спроса;

3) Конкуренция:

• количество конкурентов на рынке и их агрессивность;
• рыночная доля каждого конкурента;
• степень монополизации;
• вероятность и возможность появления новых конкурентов;
• давление со стороны товаров-заменителей;
• конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;

4) Научно-технические факторы:

• вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;
• степень доступности этих технологий;
• патентно-лицензионные отношения;

5) Общественная среда. К факторам этой группы можно также отнести деятельность:

• экологических организаций;
• организаций по защите прав потребителей;
• средств массовой информации;
• экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.

6) Законодательно-регулятивные факторы, реализуемые через регулятивную функцию государства, результатом которой являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:

• необходимость получения лицензии;
• введение квотирования;
• государственная поддержка отдельных видов бизнеса;
• налоговые льготы;
• субсидирование;
• экологические ограничения;

7) Природные факторы:

• климат;
• вероятные стихийные бедствия;
• наличие природных ресурсов;

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности.

Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Рассмотрим этапы проведения SWOT - анализа.

Этап 1 - начинается со сбора достоверной аналитической информации. Успешное и эффективное ведение бизнеса предполагает постоянное владение необходимыми сведениями о тенденциях рынка, деятельности конкурентов, поставщиков и т. д. В данном случае SWOT-анализ позволяет грамотно использовать информацию для определения стратегии и дальнейшего поведения, представляя имеющуюся информацию в схематическом виде, где все вышеуказанные категории состоят в логически согласованном взаимодействии.

Источниками информации для анализа могут стать:

• обзоры рынка, публикуемые в периодических изданиях;
• отчеты и сборники Росстата (демографическая информация и др.);
• результаты обширных маркетинговых исследований, услуги по проведению которых оказывают специализированные компании.

На сбор необходимых сведений потребуется время. Главное, чтобы полученная информация была представлена реальными фактами, а не мнениями или предположениями. Для исключения одностороннего видения этих данных целесообразно поручать создание SWOT-анализа группе менеджеров (экспертов) с высокой квалификацией из разных областей деятельности (маркетинг, сбыт, финансы, производство, логистика и т. д.) под управлением опытного модератора.

Этап 2 - проводится пошаговый анализ внутренней и внешней среды, выявляются сильные и слабые стороны предприятия. Внутренняя среда компании - это потенциал, который является источником ее жизнедеятельности, хотя также может стать источником проблем, гибели, если не обеспечивает функционирование на должном уровне. Анализ внутренней среды предприятия раскрывает резервы, которые можно использовать для достижения поставленных целей в конкурентной борьбе: оцениваются ресурсы предприятия, его бизнес-процессы, конкурентоспособность. При прогнозировании финансового будущего компании необходимо иметь расширенное представление о ее финансовом состоянии (например, о поддержании ликвидности и обеспечении прибыльности, инвестиционной привлекательности, обеспечении эффективного использования и движения денежных средств и т. д.).

Этап 3 - после того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, из полученных четырех перечней выделяются наиболее значимые факторы и устанавливаются связи между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT для сопоставления факторов внутренней и внешней среды.

Факторы вносятся в соответствующие заголовки строк и столбцов по убыванию силы фактора и по вероятности наступления. В ячейках таблицы на пересечении столбцов и строк образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия: «Сильные стороны - Возможности» (S/O), «Слабые стороны - Возможности» (W/O), «Сильные стороны - Угрозы» (S/T), «Слабые стороны - Угрозы» (W/T). Изучаются ячейки с наибольшей силой взаимодействия наиболее влиятельных факторов.

Этап 4. Чтобы анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует разработать мероприятия. На четвертом этапе определяются основные действия, которые необходимы для того или иного сочетания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Затем по выбранным мероприятиям необходимо составить график реализации с определением ответственных.

Исходя из сопоставления характеристик среды и предприятия, для каждого из четырех полей матрицы выбираются свои базовые стратегии, являющиеся взвешенным и творческим решением ключевых проблем:

• S/O - прорабатывается оптимистическая стратегия поведения на рынке, являющаяся ориентиром стратегического развития, которая заключается в использовании преимуществ компании для реализации возможностей внешней среды и извлечения из этого выгод;
• W/O - применяется стратегия для внутренних преобразований, основанная на использовании появившихся возможностей для преодоления или минимизации имеющихся слабостей либо на минимизации слабых сторон организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей (стратегии совместных предприятий, вертикальной или горизонтальной интеграции);
• S/T - стратегические действия направлены на использование сильных сторон предприятия для противостояния угрозам, возникающим в ее внешнем окружении, и их нейтрализации (диверсификация -- освоение новых товаров и рынков, интеграция);
• W/T - данные стратегии в условиях, близких к катастрофическим, связаны с попытками избавиться как от слабых сторон предприятия, так и от внешних угроз (разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка).

Последнее рассмотренное поле матрицы, несмотря на катастрофичность и даже абсурдность, напоминает предостережение об использовании лишь оптимистических прогнозов и планов. За спиной руководителей -- персонал и ответственность за принятые решения и результат. Ведь ситуация может в корне измениться, если угрозы и возможности поведут себя не предсказанным образом, слабые стороны под влиянием среды усугубятся и силы ослабятся, а стратегия пойдет прахом. В этой связи появилась концепция «Анти-SWOT», помогающая анализировать риски и определить условия и действия, при которых стратегия не будет реализована.

Глава 2. Применения SWOT-анализа на примере ООО «РЕ Трэйдинг»