Файл: Технологий принятия управленческого решения.pdf

Введение

Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные взвешенные решения, представляющие собой звенья цепи, соединяющей поставленную цель и конечный результат, а также добиваться их исполнения.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Актуальность применения SWOT-анализа при разработке управленческого решения обусловлена тем, что задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, а сам SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при определении стратегии фирмы. Цель работы: разработать управленческое решение на основе SWOT-анализа.

Задачи исследования:

1. Изучение теоретического аспекта принятия управленческих решений.

2. Определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды, выявление главной проблемы организации.

Объект исследования: строительная компания ООО «РЕ Трэйдинг».

Предмет исследования: принятие управленческого решения, используя SWOT-анализ.

Глава 1. «Теоретические основы принятия управленческих решений»

Формы и виды управленческих решений

В организационных структурах, неотъемлемой частью которых является творческий процесс, предпочтительнее групповая форма принятия решения (творческие организации, научные лаборатории, высшие учебные заведения).

В организационных структурах, связанных с финансовыми, экономическими и социальными проблемами, сложились традиции консультативной и групповой форм принятия решений.

Этап развития, на котором находится организация, также определят форму принятия решения. На этапе становления обычно имеют место групповые формы принятия решения, впоследствии они заменяются консультативными или даже авторитарными.

Многие менеджеры могут быть озабочены своим личным положением и, следовательно, будут принимать рациональные решения, согласующиеся с их собственными целями в организации, но отвергаются на этапе первичного отбора исключительно по неэкономическим соображениям из-за личных пристрастий или общей политики фирмы.

Вопрос оптимальности или рациональности выбора управленческого решения зависит, в решающей степени, от иерархии власти внутри организации.

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное – следить, чтобы подчинённые выполняли свою работу. На более высоких уровнях – другие задачи.

Менеджерам приходится отказываться от жёстких стилей управления (решительного и иерархического) - в пользу более демократических (гибкого и комплексного). Это очень опасный период. Многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

К резкому возрастанию значения стратегического управления привели следующие факторы:

• трансформация и возрастающая неопределенность экономической среды;
• появление неожиданных возможностей для предпринимательства, путём достижения науки и техники;
• появление новых запросов и изменение покупательной способности потребителей;
• возрастающая изменчивость и неопределенность внешней среды;
• развитие глобальных и локальных компьютерных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации;
• широкая доступность современных технологий.

Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Принять решение - значит выбрать конкретный вариант действий из некоторого множества вариантов. Процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя.

Первая из них — «исключающее» поведение (элиминативное). Его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью. Конкретные типы «исключающего» поведения очень разнообразны, но в целом их можно разделить на адекватные и неадекватные. К адекватным, например, относится прогнозирование возможных ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним путем сбора необходимой информации. К неадекватным относятся неоправданное затягивание с принятием решения, пассивное ожидание того, что проблема «саморазрешится», и т.д.

Специфика «исключающего» поведения состоит в том, что, с одной стороны, оно направлено на исключение ситуаций принятия решений, но, с другой стороны, такое поведение само является результатом выбора руководителя. Другими словами, отказ от выбора понимается, как своеобразное решение не принимать никакого решения. А это тоже сознательный выбор, связанный с риском.

Принятие подобных решений о решениях, («метарешений») составляет основное содержание «исключающего» поведения, которое характерно для всех видов профессиональной деятельности.

Некоторые руководители идут еще дальше — они стараются избежать принятия решения или переложить его на других лиц даже в тех случаях, когда именно от них требуется сделать выбор.

Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям.

Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации.

Классификация проблем и решений

Решения классифицируют, руководствуясь различными классификационными признаками. Наиболее полную и четкую классификацию дает Е.П. Голубков:

- по содержанию решения разделяют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.;

-по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические; по виду лица принимающего решение – индивидуальные и коллективные (организационные);

- по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные, творческие; по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

Следует отметить, что, выдвигая все новые и новые критерии можно выделить массу видов решений, но мы останавливаемся на том, что вид решения напрямую зависит от рода проблемы и ситуации, в которой она возникла. Под ситуацией понимается сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой возникла проблема. То есть, с точки зрения технологии принятия решения нам необходимо классифицировать проблему, с которой сталкивается организация, и тогда круг выбора решений сузится.

При существующем в настоящее время разнообразии процедур и моделей принятия решений возможны различные классификации. Приведем критерии классификации, предложенной А.В. Шегдой [10, 298]:

1. Важность проблемы для организации. Важная проблема требует больше четкости, организованности в подготовке принятию решения, создания эффективного контроля, согласованности между подразделениями, участвующими в решении.

2. Временной аспект решения проблемы. Решение для срочной проблемы, как правило, принимается в условиях большей неопределенности по сравнению с тем случаем, когда проблема не требует быстрого решения и целесообразно накопить необходимую информацию для принятия наилучшего решения.

3. Предварительная оценка эффективности решения проблемы. Если изначально известен незначительный эффект, то обычно целесообразно не производить большие затраты на поиск информации, оценку возможных решений, поскольку даже не самое лучшее решение не дает большого проигрыша. В случае ожидаемого значительного эффекта процедуру принятия решений необходимо продумывать особенно тщательно.

4. Условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и противодействие.

5. Характер (уровень) принятия решений: индивидуальный или коллективный (организационный). Решение, принимаемое на индивидуальном уровне, характеризуется: наличием индивидуального умения, стиля; взятием риска на себя; очень важен процесс принятия решения как такового. Организационное решение характеризуется: созданием соответствующей среды; важностью принятия решения к определенному моменту; вовлечением всех уровней в управление; необходимостью управления групповым процессом [1, 304].

6. Характер модели проблемной ситуации: точная или приближенная. Как правило, проблемная ситуация описывается приближенной моделью, достаточно простой, чтобы ею можно было воспользоваться. В случае важных проблем (или когда решение дает заведомо большой эффект) необходимо довольно точно описать ситуацию. Найденное оптимальное решение должно быть наилучшим для некоторой идеализированной проблемы, выраженной в модели. Часто бывает целесообразнее найти рациональное, хотя и не всегда наилучшее, решение для реальной проблемной ситуации, чем тратить усилия на поиск оптимальных решений для неразрешимых проблем.

7. Уровень формализации процесса принятия решения. При принятии решений немаловажную роль играют такие неподдающиеся формализации факторы, как: компетентность, объективность, авторитетность источника информации, психологическое состояние, влияние традиций, моральные нормы.

8. Кратность принятия решения: однократная или многократная процедура. Однократные решения как правило проявляются на длительном отрезке времени и вызывают большие последствия. Очень часто комплексные задачи являются задачами принятия однократных решений. Многократные решения, в свою очередь, делятся на периодические и непериодические.

9. Вид принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные. Для повторяющихся или однотипных проблемных ситуаций, как правило, разрабатываются стандартные правила, инструкции.
Для классификации проблем и связанных с ними решений принципиальное значение имеет их отнесение к стандартным (рутинным) проблемам, которым соответствуют запрограммированные решения, и нестандартным (творческим) проблемам, которым отвечают решения незапрограммированные.

К запрограммированным относятся такие решения, которые уже известны из прошлого опыта (или известен четкий алгоритм их получения) и сразу же применяются или рассчитываются по заданному алгоритму при возникновении стандартных проблем. Выработка же незапрограммированных решений требует новой информации, поиска ее нестандартных комбинаций, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т.п.

Отнесение проблемы к тому или иному классу ее решений зависит от того, какова степень влияния неопределенности на эти ее элементы. Если проблема настолько ясна, что известны не только ее цели, альтернативы, затраты, критерии, но и само наиболее рациональное решение, то она является стандартной и к ней могут применяться шаблонные правила принятия решений.

Если перечисленные элементы проблемы в основном ясны настолько, что они могут быть описаны не только качественно, но и количественно, но выбор решения из многих вариантов довольно сложен, то его принятие – это предмет исследования экономико-математического моделирования.

Самой обобщающей классификацией проблем является классификация, предложенная Г.Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1) хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концов численные оценки;

2) неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;