Файл: основы кадровой стратегии организации.pdf

Также в результате аттестации проверяется знание работником своих обязанностей и полномочий.

Чтобы пройти сертификацию, достаточно правильно ответить на основные вопросы, так как дополнительные не являются обязательными.

Таблица 5 - Результаты аттестации персонала ООО «Альянс» за 2017 г.

Как видно из таблицы 5, подавляющее большинство сотрудников были аттестованы с удовлетворительным результатом (64.17%). Более трети (33,63%) работников получили хорошие оценки. 2.15% сотрудников смогли ответить на большинство дополнительных вопросов. Только 3 сотрудника не прошли сертификацию (0,05%).

Наибольшее количество отличных результатов по отношению к своей группе показала среднего звена – 2.6%. Наименьшее количество относительно своей группы руководителей низшего звена-1,4%.

Следует отметить, что данная оценка была сделана сотрудникам, которые ответили на основные вопросы.

Оценка была хорошо поставлена сотрудникам, которые правильно ответили на основные вопросы и часть дополнительных.

Оценка была отличной для сотрудников, которые смогли ответить на все или большинство дополнительных вопросов, при этом "справившись" со всеми основными вопросами.

Компания планирует сократить финансовые потоки за счет снижения цен на нефть, также сложно перемещать персонал, планируется его сокращение.

Мировой финансовый кризис внес существенные коррективы в формирование кадровой стратегии ООО «Альянс», и в начале 2017 года руководство ООО «Альянс» в качестве вынужденной меры применило стратегию ликвидации.

Было уволено 183 человека (2.89% от общего числа).

Такая ситуация сложилась в результате сокращения некоторых наименее прибыльных для предприятия отраслей. Уволены работники и руководители низшего звена (мастера), а также работники пенсионного возраста.

Стратегия сокращения (ликвидации) выбирает организации, в которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции.

Персонал компании крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений.

При реализации стратегии ликвидации, социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения численности работников (переход на неполный рабочий день, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобожденных работников на других предприятиях за счет данной организации, внутренние перемещения) имеют большое значение.

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В сложившихся обстоятельствах организация не набирает специалистов. Оплата труда работников осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования.

Оценка специалистов проводится на основе критериев, разработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности, подбираются наиболее квалифицированные сотрудники для поддержания выпуска оставшейся продукции.

Профессиональное развитие имеет большое значение, если организация берет на себя обязательства по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части сотрудников организации связана с необходимостью смены специальности.

Такая стратегия является непродуманной и призвана" перестраховать " организацию от возможных потерь, что является неоправданным, поскольку организация имеет контракты на несколько лет вперед.

В этой ситуации было бы наиболее приемлемо перевести сотрудников на неполный рабочий день или сократить управленческий персонал, который слишком велик, потому что в среднем 5 сотрудников-это 1 руководитель.

Стоит также сказать, что в результате сокращения штата, обязанности уволенных работников легли на плечи тех, кто остался, тем самым увеличив нагрузку.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

Как уже говорилось выше, предприятие в период 2015-2017 годов. увеличен объем средств, выделяемых на обучение, повышение квалификации персонала. Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится с целью выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности или повышения заработной платы, при этом один не исключает другого.

Стратегия ООО «Альянс» заключается в увеличении доли рынка, консолидации позиций на международных рынках. Управление персоналом также выполняет служебную функцию, которая заключается в обеспечении и поддержании необходимой работоспособности персонала ООО «Альянс». Предприятие имеет серьезные преимущества на рынке, возможность увеличения рыночной доли, благоприятные конкурентные условия, т. е. можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности.

Мировой финансовый кризис внес существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, и в начале 2015 года руководство ООО «Альянс» в качестве вынужденной меры применило стратегию ликвидации, уволило 183 человека.

Таким образом, в "Альянсе" есть положительные стороны управления:

- мотивация сотрудников;

- анализ и воздействие на внутреннюю среду организации.

Но наряду с этим есть и негативные:

- игнорирование факторов внешней среды;

- недостатки в организационной структуре;

- сложность управления из-за удаленности сотрудников от центра управления;

- использования стратегий искоренения "страхования", использование кадровой стратегии как помощь организации).

2.3 Разработка кадровой стратегии организации

Финансовый кризис проявился не только в снижении объемов производства и увеличение числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так и образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей.

В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, производящие высокотехнологичную продукцию, а также оказывающие услуги, для производства которых требуются высококвалифицированные кадры, не могут решить проблему управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без разработки адекватных внешних и внутренних условий кадровых стратегий.

Мировой финансовый кризис внес коррективы в деятельность "Альянса".

В связи с этим компания была вынуждена внедрить стратегию ликвидации.

По этой причине были уволены 183 человека, большинство из которых были рабочими специальностями.

Недостатки и ограничения такого подхода, казалось бы, понятны всем. При сокращении очередности руководителей, как правило, низкооплачиваемые кадры отдаются на увольнение, в результате зарплата сокращается меньше и медленнее, чем численность.

Кроме того, ровным слоем сокращая численность во всех отделах, компания рискует эффективностью тех отделов, где людей едва хватает, и оставляет резервы там, где уже был избыток.

Наконец, такие сокращения не позволяют оптимизировать организационную структуру компании, которая чаще всего создавалась для роста бизнеса и неэффективна в условиях экономического спада. В результате, даже после сокращений, компании по-прежнему имеют дорогую многоуровневую иерархическую структуру, и поддерживать избыточные контрольные точки, которые замедляют реакции.

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

• сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО «Альянс»» на 5 работников приходится 1 руководитель;
• вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;
• еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;
• в целях экономии денежных средств ООО «Альянс» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Также необходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в организационной структуре.

Предлагается внедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика.

При данной структуре назначается ответственный за проект, что повышает качество результата, а главное, уменьшает «бюрократизацию» внутри предприятия.

Первоначально матричная организационная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Именно высококвалифицированные работники являются ключевым фактором конкурентоспособности ООО «Альянс».

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 5).

Руководитель компании

Подсистема по маркетингу

Подсистема по НИОКР

Подсистема по производству

Подсистема по экономике и финансам

Техническая подсистема

Руководитель проекта А

Маркетолог

Исследователь

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Маркетолог

Руководитель проекта
В

Инженер-конструктор

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Маркетолог

Руководитель проекта
С

Инженер-конструктор

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Рис. 1. Схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав руководителей управляющих отделами и менеджеров, управляющих проектом, и важнейшей задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышеизложенным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие двух менеджеров с равными правами одновременно. С одной стороны, исполнительная власть докладывает непосредственному руководителю функциональной службы, который дал необходимые полномочия проекта для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для компании линейно-функциональную структуру управления.

Она формируется как двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не улучшение деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Данное требование здесь выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными единицами создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений на разных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.