Файл: основы кадровой стратегии организации.pdf

Матричные структуры управления могут быть двух типов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям департаментов, подразделений и служб. Во втором случае руководитель проекта может временно подчиняться только исполнителям из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, а также в рассмотренных выше структурах проектов обладают так называемыми полномочиями по проектам.

И эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор того или иного варианта определяется тем, какие права на него делегирует высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре несут персональную ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с проектом.

Для этого им предоставляются все материальные и финансовые ресурсы для осуществления проекта.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки выполнения задач, в то время как руководители подразделений могут только выбирать определенного исполнителя и методику решения.

Преимуществами матричных структур являются:

- интеграция различных направлений деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение качественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- существенная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активного взаимодействия с функциональными подразделениями, укрепления взаимоотношений между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- снижение нагрузки на топ-менеджеров путем передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление персональной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и координации работы, чем в линейно-функциональных и дивизионных организационных структурах управления, т. е. лучшей и более быстрой реакции матричных структур на изменения внешней среды;

- преодоление внутренних организационных барьеров без вмешательства в развитие функциональной специализации.

Несмотря на указанные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение многих специалистов и, прежде всего, практиков.

Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое сложно реализовать на практике.

Вот список недостатков матричных структур, они включают в себя следующие отрицательные моменты:

- это сложная и порой непонятная форма организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается неоднозначность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряженность в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- для этой структуры характерна борьба за власть, поскольку в ее рамках нет четко определенных полномочий;

- существует частичное дублирование функций;

- нарушена традиционная система взаимоотношений между единицами;

- в матричном плане структура сложная и практически отсутствует полный контроль по уровню управления.

Следует отметить, что переход на матричные структуры, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь ее часть. Хотя мы бы привел довольно много недостатков данного типа структуры, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Таким образом, для более эффективной работы ООО «Альянс» предлагается не полностью заменить линейно-функциональную структуру матрицей, а лишь частично, используя отдельные элементы матричного подхода, когда это будет необходимо, т. е. когда заказ должен быть выполнен в сжатые сроки с наивысшим качеством.

При этом описанные негативные моменты не будут столь существенными, поскольку будут приниматься лишь временно.

Для экономии денег в условиях кризиса предлагается внедрить нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения высших потребностей руководству ООО «Альянс» необходимо использовать следующие рекомендации:

1. Социальные потребности:

• руководитель ООО ООО «Альянс» создаёт в коллективе чувство единой команды;
• строит работу так, чтобы сотрудники могли общаться;
• проводит с подчинёнными периодические совещания:
• не старается разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;
• создаёт условия для социальной активности работников ООО «Альянс» вне её рамок.

1. Потребности в уважении:

• руководитель ООО «Альянс» предлагает подчинённым содержательную работу;
• обеспечивает им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
• высоко оценивает и поощряет достигнутые подчинёнными результаты;
• привлекает подчинённых к формулировке целей и выработке решений;
• делегирует подчинённым дополнительные права и полномочия;
• продвигает подчинённых по служебной лестнице;
• обеспечивает обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

1. Потребности в самовыражении:

• руководитель ООО «Альянс» обеспечивает подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
• даёт подчинённым сложную и важную работу, требующую у них полной отдачи;
• поощряет и развивает у подчинённых творческие способности.

Необходимо снизить стоимость материального стимулирования, в частности, временно приостановить расходы на обучение, данное мероприятие позволит снизить стоимость на 200 тыс. рублей., который не уволит одного сотрудника в течение года, т. е. получит доход от его работы.

Также необходимо снизить стоимость жилищных пособий, коммунальных пособий, а также транспортных и культурных мероприятий.

Применение этих мер позволит снизить затраты на 562 тысячи рублей, что позволит выплачивать заработную плату двум работникам в течение года.

Еще одним вариантом экономии денег и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день или неделя.

Таким образом, экономия составит половину расходов на заработную плату этих работников.

То есть, используя данное мероприятие, при переводе 20 менеджеров на неполный рабочий день (неделю) не уволят 20 рабочих специальностей, которые непосредственно участвуют в формировании прибыли ООО «Альянс».

Также будет положительный социальный эффект, потому что рабочие места будут сохранены.

Еще одним вариантом экономии средств могло бы стать направление работников в краткосрочный неоплачиваемый отпуск.

В этом случае также будет положительный социальный эффект, так как работники будут уверены, что останутся на рабочем месте.

Сокращения, если они неизбежны, должны осуществляться в соответствии с ТК РФ.

Также необходимо сократить работников, которые непосредственно участвуют в производстве, а следовательно, и в прибыли, заросшей за последние годы состоянием среднего звена управления. Это необходимо еще и потому, что можно "держать" двух работников за одну зарплату менеджера среднего звена.

Увольнение должно производиться по результатам аттестации или квалификационного поста, а не по указанию главы "неугодных" работников, следует учитывать эффективность каждого отдельного работника.

Рекомендуется использовать нематериальное стимулирование труда.

Нематериальное стимулирование – стимулирование труда, включающее следующие составляющие:

• моральное стимулирование;
• стимулирование свободным временем;
• организационное стимулирование.

Моральное стимулирование-стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующих повышению его престижа.

Методами морального стимулирования являются: награды, грамоты, вымпелы, размещение фотографий на почетных листах, общественное поощрение.

Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимуляцию по свободному времени:

• общее – для всех работников;
• эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;
• соревновательное – для лучших работников.

Организационное стимулирование-стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в работе, умение участвовать в управлении, продвижении, творческом путешествии.

Одним из вариантов "расшевелить" менеджеров, повысить эффективность их руды может послужить участие сотрудников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может либо воспользоваться дополнительным днем отдыха, либо потребовать выполнения своих обязанностей в течение 8 часов любым должностным лицом или обычным сотрудником. Таким образом, время от времени обязанности рядовых сотрудников могут "временно исполняться" топ-менеджерами компании.

Такие обмены способствуют повышению морального духа сотрудников, более интенсивным коммуникациям и не позволят руководству "оторваться" от операционной реальности.

Еще одним методом нематериальной стимуляции может стать День свободной одежды. Один день в неделю можно объявить "днем свободной формы", что способствует расслаблению сотрудников и улучшению "морального климата".

Определив ведущий фактор в признании команды и востребованности, рекомендуется применять ко всем видам поощрений (похвала, одобрение авторитетного человека) и, для создания соревновательного духа, определение лучшего (администратор, менеджер, сотрудник и т.д.) по заранее озвученным критериям.

Также необходимо перевести сотрудников, которых планируется уволить за сокращение, на вакантные места в другие регионы или страны, где работает ООО «Альянс».

Также необходимо продолжать расширять географию работы как интенсивно, так и экстенсивно, тогда стратегия ликвидации не потребуется, поскольку произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг.

Стратегию ликвидации также можно считать неэффективной, поскольку на обучение сотрудников было выделено большое количество средств, и если она будет повторно принята на работу, то ее нужно будет потратить повторно.

Исходя из выше изложенного, можно сделать следующие выводы:

- чтобы сэкономить деньги в кризис, вам предлагают нематериальные стимулы;

- необходимо снизить стоимость материального стимулирования, в частности, временно приостановить расходы на обучение, это мероприятие позволит снизить стоимость на 200 тыс. рублей, который не уволит одного сотрудника в течение года, т. е. получит доход от его работы;

- еще одним вариантом экономии денег и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день или неделя;

- стратегию ликвидации также можно считать неэффективной, так как на обучение сотрудников была выделена большая сумма денег, и если она будет повторно принята на работу, то ее нужно будет потратить повторно.

Заключение

По результатам исследования можно сделать следующие выводы.

Кадровая стратегия-это приоритетное, качественно определяемое направление действий, разработанной руководством организации, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Важность кадровой стратегии очень велико и определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях усиления конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Экономический кризис проявился не только в снижении объемов производства и рост числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации, как молодежи, так и образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей.

В этой ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решить проблему управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без разработки адекватных внешних и внутренних условий кадровых стратегий.