Файл: Организационная структура управления проектами. Преимущества и недостатки..pdf

ВВЕДЕНИЕ

В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток. С развитием технологий и усложнением производства, удлинения организационных и производственных цепочек, актуальность управления проектами и изучения управления проектами получали бурное развитие. На данный момент данная дисциплина очень востребована для всех управляющих должностей [2].

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена важность организации управления проектом для минимизации проблем и оптимизации выполнения проектов.

Целью данной курсовой работы является изучение организационных структур и использование их на практике.

В соответствии с задачами курсовой работы, необходимо решить следующие задачи:

• Изучить справочную, учебную литературу и теоретический материал по управлению проектами
• Описать организационные структуры управления проектами, их особенности, преимущества и недостатки
• Реализовать практический проект и описать его процессы

Для примера практической реализации будет использован проект «Ремонт и переоборудование помещений для нужд предприятия «СпортМашСервис». Переоборудование помещений для нужд предприятия «СпортМашСервис» - проект для коммерческого использования помещения для техобслуживания и модернизации автомобилей. Причина создания проекта – желание заказчика открыть собственное дело. Целью данного проекта является капитальный ремонт и переоборудование помещений, результатом – готовые помещения для технического обслуживания и модификации автомобилей.

Для выполнения выбранной задачи был составлен план выполнения курсового проекта:

1. Теоретическая часть.

В данной части подробно рассматривается основные определения, которые раскрывают тему. Прописаны основные понятия, такие как проект для четкого представления вопросов, а затем постепенно раскрывается тема организационных структур, их различия и особенности.

1. Практическая часть.

В данной части рассматривается, непосредственно, сам разработанный инновационный проект. Для разработки будет составлены следующие вещи: описание проекта, реестр заинтересованных сторон, матрица ответственности, иерархическая структура работ, сетевые модели вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга», диаграмма Ганта, выбрана, описана и обоснована организационная структура.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Общая характеристика проектов и сущность управления проектами

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [1].

Проекты бывают разных видов: традиционные (инвестиционные), цели таких проектов ставятся на начальной стадии и с сроки их реализации известны заранее; нетрадиционные (инновационные), цели этих проектов дополняются или меняются на протяжении всего его жизненного цикла, который также будет известен только на завершающей стадии проекта [11].

Жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Жизненный цикл состоит из фаз проекта, которые отображают аспекты жизненного цикла. Фазы проекта – совокупность работ проекта, связанных между собой логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного результата или результатов [14].

Фазы проекта: прединвестиционная; разработка; реализация; завершение [13].

Необходимо отметить, что существуют группы лиц, которые непосредственно реализуют проект, в числе них – команда проекта, команда проекта – группа лиц, непосредственно реализующая проект [10].

Ключевые характеристики команды проекта: команда проекта создается для реализации конкретного проекта; команда расформировывается после завершения проекта; если в проекте предусмотрена команда управления проектом, то она входит в команду проекта [4].

Также команда проекта – организационная структура, является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов [3].

1.2 Сетевые модели

Сроки выполнения проектов определяются на основании сетевой модели (сетевого графика) Сетевой график строится на основании иерархической структуры работ (ИСР). ИСР – это разбиение этапов на более мелкие работы, ИСР может быть построена по фазам проекта, по этапам проекта и если в организации организуется несколько проектов, то по проектам. Сетевая модель показывает: длительность каждой работы; ранее и поздние сроки работ; резерв времени; связи между работами; жизненный цикл проекта [7].

Сетевая модель вида «Работа-Вершина»: название работы, сроки выполнения работы указываются в квадрат; связь между работами указывается стрелками; длительность F1 и F2 всегда равна 0; определяется критический путь проекта [6]. Пример модели вида «Работа-вершина» представлена на Рисунке 1.

Рисунок 1. Пример сетевой модели вида «Работа-Вершина»

Критический путь проекта – последовательность операций, предоставляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта [5].

Сетевая модель вида «Работа-Дуга»: работы обознаются стрелочками; начало и конец работы обозначается событиями; пунктирной стрелкой обозначаются фиктивные события; указывается полный резерв времени и частный резерв [12]. Пример модели вида «Работа-вершина» представлена на Рисунке 2.

Рисунок 2. Пример сетевой модели вида «Работа-Дуга»

Методы разработки расписания проекта:

Метод критического пути (CPM), применяется для инвестиционных проектов. Критический путь – самый продолжительный из всех полных путей и, соответственно, продолжительность критического пути равна сумме продолжительностей всех работ, составляющих этот путь. Критический путь в проекте будет обязательно, однако их может быть и несколько [13].

Метод PERT применяется для высокорискованных проектов, длительность которых не понятна до окончания проекта (инновационные проекты) оценка сроков происходит по трем направлениям: оптимистический; пессимистический; наиболее вероятный [9].

Метод критической цепи (CCPM) – метод планирования и управления проектами, базирующийся на методе критической цепи и принципах теории ограничений, который, в дополнение к традиционной технике оценки и анализа проектов PERT, опирается на расчеты по зависимостям ресурсов, рискам, неопределенностям. Метод критической цепи желательно применять на проектах, где задан крайний срок и проект выполняется для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завешаются вовремя, хотя и приходится подстраиваться под текущую ситуацию скорость и объем работ [8].

1.3 Оценка реализуемости проектного расписания

Для оценки реализуемости проектного расписания рекомендуется использовать метод анализа возможных сценариев и выравнивания ресурсов. Выравнивание ресурсов – процесс выравнивания загрузки исполнителей, назначенных на работы проекта. График загруженности ресурсов строится на основании диаграммы Ганта (ресурсный профиль или гистограмма распределения ресурсов). График показывает процент загрузки конкретного трудового ресурса в ходе выполнения работ [15].

Ресурсный профиль строится трех видов: нормальная гистограмма; поздняя гистограмма; оптимальная гистограмма (оптимальных может быть несколько). Для оценки доступности и нагрузки человеческих ресурсов строится календарно-ресурсный план проекта. Он включает в себя: всех членов команды проекта; фазы проекта; жизненный цикл проекта; работы проекта; общее количество рабочих дней каждого члена команды проекта; общее количество рабочих дней всей команды проекта [11].

1.4 Виды организационных структур

Организационные структуры служат для определения полномочий и ответственности для команды проекта и руководящих лиц во время его выполнения. Существует несколько типов организационных структур: функциональный, матричный и проектный. Эти организационные структуры различаются как по степени управленческой ответственности, так и по уровню возникающих полномочий в процессе принятия решений или степенью свободы, предоставляемой менеджеру проекта и его команде [4].

В функциональных структурах управления проектами каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника. Данная структура предполагает низкое взаимодействие между разными подразделениями, отделами. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления [8].

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных узконаправленных специалистов [6].

Таким образом данная структура лучше всего подходит к малым инвестиционным проектам. Пример функциональной структуры показан на Рисунке 3.

Рисунок 3. Функциональная организационная структура

Преимуществами функциональной структуры управления являются следующие:

• Максимально понятная и простая структура управления, где участники подчиняются только одному непосредственному начальнику.
• Разделение функций выполнения проекта позволяет сосредоточить необходимых на данный момент специалистов, что также позволяет ускорить профессиональный рост сотрудников.

Недостатками функциональной структуры управления являются следующие:

• Высокая нагрузка на менеджера, так как сфера его ответственности больше, чем в других организационных структурах.
• Малая оперативность принятия решений и реакции на внешние факторы из-за того, что решения принимаются исключительно на верхних уровнях иерархии.
• Ограниченные полномочия менеджера проекта, так как руководство непосредственными процессами происходит через функциональных руководителей.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от практически всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проектов отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, курирует и несет ответственность за планирование проекта, проверяет ход его выполнения. Руководители функциональных структурных подразделений делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и каким образом должна быть выполнена та или иная работа, контролируют ход выполнения задач [11]. Пример матричной структуры показан на Рисунке 4.

Рисунок 4. Матричная организационная структура

В зависимости от таких факторов, как уровень полномочий и роль менеджера проекта, наличия ресурсов, выделяют три типа матричных структур: слабая, сбалансированная и сильная матрица. Слабая матрица имеет сильное сходство с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней в большей степени соответствует роли координатора проекта. Сильная матрица близка к проектной организационной структуре. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же, как и деятельность ключевых членов команды проекта [13].

Выделяют следующие преимущества матричных организационных структур:

• Организация направлены на выполнение проектных работ, следовательно, приоритет ресурсов отдается выполнению проекта.
• Сотрудники определенной специализации могут использоваться за пределами своего отдела и участвовать в разных работах проекта одновременно. При этом перенимая опыт работы и приобретая навыки в других сферах.

Недостатками матричной организации являются:

• Усложненная командная иерархия с двумя руководителями может привести к конфликтам и другим проблемам при выполнении работ.
• Из-за смешения обязанностей и возможности работать в разных сферах одному специалисту, возможны смены приоритетов конкретных работников в угоду конкретному руководителю.
• Потенциальная борьба между менеджерами за ресурсы и сотрудников, что влияет на взаимоотношения между руководством.