Файл: Организационная структура управления проектами. Преимущества и недостатки..pdf

Проектные структуры управления проектами сосредоточены не на работе функционального отдела, а непосредственно на конкурентном проекте. В данной структуре менеджеры проекта обладают всеми возможными полномочиями, а другие функциональные подразделения подчиняются им. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям [12]. Пример проектной структуры показан на Рисунке 5.

Рисунок 5. Проектная организационная структура

Проектные организационные структуры имеют следующие преимущества:

• Упрощенная структура руководства проекта и подчинение отдела одному конкретному менеджеру позволяет без конфликтов руководить отделом, при этом, не имея ненужных временных затрат на согласование с другими менеджерами, так как решения принимаются ими самостоятельно.
• Упрощение коммуникации путем совместного размещения разных групп и отделов.
• К проекту и менеджеру проекта выделяется больший приоритет в виду направленности структуры на выполнение проекта.

Проектные организационные структуры имеют следующие недостатки:

• Перераспределение членов проектной группы после завершения проекта.
• Простои специалистов — специалисты узкой квалификации могут быть востребованы только в определенное время для выполнения особых проектных работ.
• Конкуренция — при формировании проектных групп и получении материалов менеджеры проектов ведут борьбу за внутриорганизационные ресурсы, что может негативным образом выполнении работ и на проекте в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ПРОЕКТА «СпортМашСервис»

2.1 Краткая характеристика проекта

Название проекта: Переоборудование помещений для нужд предприятия «СпортМашСервис». Переоборудование помещений для нужд предприятия «СпортМашСервис» - проект для коммерческого использования помещения для техобслуживания и модернизации автомобилей. Причина создания проекта – желание заказчика открыть собственное дело. Целью данного проекта является капитальный ремонт и переоборудование помещений, результатом – готовые помещения для технического обслуживания и модификации автомобилей. Были выявлены критерии успешности данного проекта:

• Завершение проекта, в рамках поставленных ограничений по бюджету и времени;
• Соблюдение требований по безопасности;
• Соблюдение требований по функциональности;
• Соблюдение требований по качеству.

Как было сказано в Главе 1, у каждого проекта есть ограничения.

Для нашего проекта ограничения являются: выполнить ремонт за 28-35 дней; уложить все затраты в 15 млн. руб. также, были посчитаны возможные допущения проекта: превышение сроков на 14 дней; превышение бюджета на 1 – 1,25 млн. руб.

Были выделены требования заказчиком: отсутствие превышения бюджета проекта. Руководителем проекта были выделены укрупненные риски проекта: некачественно выполненные работы по установке проводки; недостаточная противопожарная безопасность. В данном проекте заинтересованы следующие стороны:

• Заказчик.
• Руководитель проекта (руководитель ремонтно-строительных работ).
• Команда проекта (работники).
• Другие участники (поставщики оборудования и материалов)

Важную роль в проекте играют участники проекта. Реестр заинтересованных лиц представлен в Таблице 1.

Требования заинтересованных лиц представлены в Таблице 2.

Таблица 1.

Реестр ЗС

Таблица 2.

Требования ЗС

Следующим этапом в анализе проекта будет составление иерархической структуры работ для определения их длительности, последовательности и составление сетевых моделей и диаграммы Ганта.

Иерархическая структура работ представлена на Рисунке 6.

Рисунок 6. Иерархическая структура работ

После построения иерархической структуры работ, на ее основе необходимо построить последовательность операций, показанную в Таблице 3.

Таблица 3.

Определение последовательности операций

После определения работ, желательно проанализировать длительность каждой из фаз для понимания самой сложной и затратной по времени из них

Итог представлен в таблице 4.

Таблица 4.

Процессы проекта с точки зрения разбиения их на фазы

После определения последовательности операций, строится сетевые модели вида «Работа-Вершина», показанный на Рисунке 7 и «Работа-Дуга», показанный на рисунке 8.

Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»

Рисунок 8. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»

2.2 Организационная структура проекта

Для проекта данной курсовой работы был выбрана функциональная организационная структура, исходя из факторов того, что проект является инвестиционным и инвестор, являющийся руководителем проекта, желает иметь максимальный контроль в управлении проектом. Помимо этого, в виду того, что проект является малым, использование матричной структуры с двумя руководителями для каждой команды нецелесообразно. Организационная структура проекта приведена на Рисунке 9.

Рисунок 9. Организационная структура проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам выполнения данной курсовой работы были выполнены поставленные задачи, а именно:

• Была изучена учебная и справочная литература
• Рассмотрено определение и сущность управления проектами
• Рассмотрены и описаны принципа построения проектного расписания
• Рассмотрены теоретические основы организационных структур, их особенности
• Рассмотрены преимущества и недостатки существующих организационных структур
• Разработан инвестиционный проект

В первой части курсовой работы были рассмотрены теоретические основы управления проектами с примерами, а именно:

• Общая характеристика проектов и сущность управления проектами
• Виды сетевых моделей
• Оценка реализуемости проектного расписания
• Виды организационных структур, их особенности, преимущества и недостатки

Во второй части были рассмотрены теоретические принципы управления проектом на примере практической реализации конкретного проекта. На примере проекта «Ремонт и переоборудование помещений для нужд предприятия «СпортМашСервис» в пункте 2.1 были рассмотрены на практике основы управления проектом:

• Составлено описание проекта, в котором выделены основные цели данного проекта, критерии успешности и ограничения проекта
• Составлен реестр заинтересованных лиц, задействованных в проекте и их влияние, помимо этого, выделено то, что заказчик имеет личную заинтересованность в проекте
• Составлен реестр требований заинтересованных лиц, показывающих интересы ЗС в данном проекте, описывающий классы и конкретные требования заинтересованных сторон в данном проекте
• Составлена иерархическая структура работ, показывающая последовательность работ и их разделение на фазы
• Составлен реестр операций, показывающая длительность каждой работы и их зависимость, а также длительность фаз работ
• Составлены сетевые графики, на основе которых определены временные затраты на каждый этап проекта и посчитана итоговая длительность работ
• Составлена диаграмма Ганта