Файл: Основные функции в системе менеджмента (ООО «Иберис»).pdf

Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (2.1):

К= (2.1)

Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2.2):

К= (2.2.)

Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (2.3):

К= (2.3)

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К) рассчитывается по формуле (2.4):

К= (2.4)

Анализ данных таблицы 4 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом Общества. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2016 года составляет 64 %, снижается коэффициент постоянства кадров.

Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ООО «Иберис», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

2.2. Анализ основных функций менеджмента

Одной из основных проблемных областей найма персонала в ООО, по мнению автора настоящей работы, является отсутствие бизнес-процесса, регламентирующего процесс найма персонала (в частности, деловую оценку персонала в процессе отбора). Соответственно, здесь можно зафиксировать первую проблемную область.

Вторая проблемная область находится в недостаточно эффективном взаимодействии сотрудников отдела персонала с рекрутинговыми агентствами (в части найма топ-менеджмента и высококвалифицированного персонала). Как правило, при этом взаимодействии весьма часто возникает эффект «испорченного телефона», а именно, потери информации в процессе ее передачи (существенная часть информации передается в устной форме). В итоге получается процесс, как затянутый по времени, так и не гарантирующий получение полной информации о работе над вакансией.

Здесь также следует отметить, что работу над документами, представляемыми в агентства, осуществляют сотрудники отдела персонала без участия специалистов агентств. Следует напомнить, что зачастую работодатель не понимает, какой сотрудник ему нужен, а опытный консультант рекрутингового агентства способен дать квалифицированную консультацию заказчику в случае несбалансированности вакансии.

Третья проблемная область – документация по процессу найма персонала. База данных кандидатов ООО «Иберис» представляет собой папки с бумажными носителями, в которых определенным образом систематизированы вакантные позиции, по которым работала служба персонала, информация по вакансиям, полученная от подразделений-заказчиков, подшиты резюме кандидатов, мнения HR-менеджеров.. Актуальность резюме (имеется в виду готовность кандидатов рассматривать новые предложения о работе) не поддерживается. В ООО «Иберис» довольно часто бывают ситуации, что сильный кандидат, по тем или иным причинам не прошедший конкурс на одну вакансию, должен вновь прислать информацию о себе в отдел персонала, чтобы на него обратили внимание.

Четвертая проблемная область – отсутствие процедур оценки деловых качеств кандидатов. Как уже упоминалось выше, оценка, производимая только на основании личного опыта HR-менеджера не способствует эффективному закрытию вакансии.

По мнению автора, именно вышеперечисленные проблемные области, прежде всего, отсутствие бизнес-процессов, процедур оценки деловых качеств кандидатов, необходимой документации приводят к высокой текучести персонала в ООО, т.к. набирается «не тот» персонал.

2.3. Перечень функций планирования и мотивации, их проработка на ООО «Иберис»

Весь процесс по привлечению в ООО «Иберис» новых сотрудников может быть условно разделен на два функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов. Рассмотрим структуру функций и операций для одной из структурных частей процесса подбора персонала – поиска кандидатов (сведены в Приложение 2)

Следует отметить, что в структуру документооборота по данному процессу должны входить:

• заявка на подбор персонала;
• форма мониторинга рынка труда;
• бюджет на подбор персонала;
• план по подбору персонала;
• правила ведения электронной базы кандидатов;
• требования к анонсу вакансий;
• профиль должности (пример см. в Приложении 3);
• отчеты по результатам работы.

Перед тем, как строить бизнес-процесс «Оценка персонала», необходимо определить, кто является его владельцем. Если руководством ООО будет принято предложение автора курсовой работы, то владельцы – HR-менеджеры по подбору и адаптации персонала.

Этап 1.Формируется структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов» как структурная часть процесса «Подбор персонала» (см. Приложение 4). Можно отметить совпадение ряда строк из него со строками таблицы из Приложения 2 курсовой работы. На это можно заявить, что оценка начинается на всех этапах поиска кандидатов, где есть ссылки на документ «Профиль должности».

Этап 2.Определяется графически функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» (выдержка из схемы приведена на рис.2 на стр.20).

Функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» представлена системой выходов, которые являются промежуточными или итоговыми результатами процессов. В связи с тем, что оценка кандидатов – многоступенчатая система, которая реализуется в несколько оценочных этапов, система выходов усложняется. По сути, кандидат, который «дошел» до финальных собеседований, не должен полностью не соответствовать профилю

Оценка внешних кандидатов

Подготовка итогового списка кандидатов

Проведениепервичного оценочного интервью

Проведениепервичной предварительной оценки

Анализ полученных результатов

Первичная оценка резюме кандидатов на соответствие профилю должности

Резерв

Частичное соответствие

Проведениепервичного телефонного интервью

Полное соответствие

Резерв

Частичное соответствие

Вежливый отказ

Несоответствие

Полное соответствие

Вежливый отказ

Несоответствие

Рис.2 – Выдержка из бизнес-процесса «Оценка кандидатов»

должности, на которую он претендует. Если это произошло – необходимо пересматривать методы отбора и оценки. Возможно, что:

• был осуществлен выбор неэффективных способов оценки компетенций;
• были применены несовершенные инструменты, с помощью которых анализируются личностные свойства и качества кандидата;
• ответственный сотрудник не соблюдает технологию оценки (или ей не владеет).

Для Общества такая ситуация является звонком, который должен стать сигналом для анализа существующего процесса оценки. В случае, когда проблема заключается не в самой технологии, а в том, как она реализуется, необходимо обратить внимание на осуществление процесса, насколько хорошо руководители подразделения-заказчика следуют при беседах с соискателем утвержденной технологии оценки кандидатов. В отдельности необходимо отметить, что предложенная схема процесса может и должна корректироваться в соответствии с потребностями ООО «Иберис», поскольку структура формируемой системы оценки зависит от таких факторов, как:

1) сложность оцениваемых должностей;

2) принятая в подразделении-заказчике система рекрутинга(количество собеседований, специфика принятия решения и т.д.);

3) особенности организации поиска и оценки (один вариант используется для того, чтобы осуществить массовый набор сотрудников, совершенно другой – в случае использования технологий executivesearch). На основании этих особенностей предлагаемая схема может быть упрощена либо потребуется добавление в нее дополнительных функциональных блоков.

Говоря о взаимодействии с внешними рекрутерами, прежде всего, не следует забывать о том, что, начиная сотрудничество с рекрутинговым агентством, ООО «Иберис» ожидает, что специалисты агентства помогут решить текущие кадровые вопросы быстро и качественно. Периодически проводимые опросы на рынке труда регулярно фиксируют противоречие: при высокой востребованности кадровых услуг уровень удовлетворения прямых работодателей работой агентств остается довольно низким.

Как правило, специалистами предприятий к рекрутинговым агентствам выдвигаются следующие претензии:

• высокие гонорары, которые не соответствуют ценности предлагаемых услуг;
• отсутствие глубокой оценки кандидатов;
• отсутствие четкой системы взаимодействия с клиентами.

Решение обозначенной проблемы состоит в построении четкой системы постановки задач кадровому агентству. Если ООО «Иберис» требуется консультация для формирования финальных задач и информация по рынку, следует запросить данную информацию в самом начале работы и сформировать портрет идеального кандидата совместно с консультантом, который обладает экспертизой в конкретной отрасли и данными по карьерным предложениям конкурентов. Надежный провайдер кадровых услуг всегда готов предоставить не только подходящих кандидатов, но и полную консультационную поддержку компании. Эффективное решение задач рекрутмента возможно при достижении уровня партнерских взаимоотношений между кадровым агентством и компанией, когда диалог сторон становится эффективным инструментом привлечения правильных кандидатов.

Для того, чтобы усовершенствовать взаимоотношения ответственных специалистов ООО «Иберис» с рекрутинговыми агентствами можно порекомендовать следующее:

• участие консультанта агентства в заполнении в ООО «Иберис» заявки на подбор персонала, характеристик рабочего места и личностной спецификации. Таким образом, будет обеспечиваться получение агентством полной информации о вакантной позиции и начнут складываться деловые отношения консультанта агентства с представителями ООО;
• достижение договоренности консультанта агентства (этап совместной с представителями ООО работы над документами о вакантной позиции) о возможности обмениваться информацией с руководителем (или, по крайней мере, с компетентным представителем) подразделения-заказчика. В процессе работы иногда могут появиться узкопрофильные профессиональные вопросы (например, вакансии в IT-подразделение), на которые сотрудники HR-подразделения вряд ли смогут исчерпывающе ответить. Представителям ООО ни в коем случае не следует придерживаться позиции «Я вам плачу деньги, чтобы не тратить свои силы и время, вот и ищите, а меня не отвлекайте, мне некогда», в противном стоит задуматься о перспективности сотрудничества с рекрутерами;
• представляется полезным обеспечить присутствие консультанта агентства, как минимум, на первом собеседовании в ООО, для оперативного получения обратной связи и, при необходимости, коррекции требований к кандидатам;
• необходимо тщательно документировать взаимоотношения, никоим образом не создавать ситуацию, базирующуюся на устной договоренности «двух хороших людей». Тем самым можно избежать многих конфликтных ситуаций, например, по поводу гарантийного срока, предоставляемого агентством, процедур сопровождения предприятия-заказчика и т.д.
• также не следует забывать, что отлаженные процедуры отбора кандидатов, их деловой оценки в ООО будут способствовать эффективному взаимодействию с рекрутинговыми агентствами.

Заключение

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность

своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «Иберис», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Иберис» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоря-жений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Иберис» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.