Файл: «Организационная культура и ее роль в современных организациях.» . ..pdf

Из таблицы 2.5 видно, что выручка от реализации продукции в ООО «Николь» в 2016 г. относительно 2014 г. выросла на 233 533 тыс. руб. или на 31,3%. Валовая прибыль ООО «Николь» за 2016 г. увеличилась на 80 722 тыс.руб., что можно оценить положительно, ее величина на 31.12.2016 достигла 80 722 тыс.руб. Прибыль от продаж на 31.12.2014 года составляла 5017,0 тыс.руб. За 2014-2016 гг. она также как и валовая прибыль, возросла на 5 380 тыс.руб., и составила 10 397 тыс.руб. Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам - на 31.12.2016 года сальдо по ним установилось на уровне -1 500 тыс.руб.

Прибыль ООО «Николь» исчисляется исходя из балансовой прибыли, представляющей собой сумму прибыли от реализации продукции, иных материальных ценностей и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям. ООО «Николь» образует и использует следующие фонды: резервный фонд, фонд развития. Чистая прибыль ООО «Николь» за 2014-2016 гг. выросла на 4 119 тыс.руб., и составила 7 117 тыс.руб., что в 2,3 раза выше уровня базового периода. Таким образом, динамику доходов и расходов ООО «Николь» можно назвать положительной. Однако следует обратить внимание на увеличение издержек обращения, уменьшение сальдо по прочим доходам и расходам.

В среднем прирост продаж увеличился от двух до четырех миллионов рублей в год, по каждому филиалу, вследствие чего, выросли общие показатели Общества. Так как увеличились объемы продаж, уменьшилась закупочная цена, договор с поставщиком подписан на более интересных условиях. Начиная с 2013 года поставщик начал предоставлять товар на реализацию вследствие чего, снизились затраты на выставочные образцы поставляемые в филиалы. Цель компании состоит в том, что бы завоевать Российский рынок и рынок стран таможенного союза в области косметического бизнеса; расширяться и получать большую прибыль.

2.2 Анализ организационной культуры в ООО «Николь»

К основным элементам корпоративной культуры ООО «Николь» относятся:

1. Миссия и стратегия ООО «Николь».

2. Ценности ООО «Николь».

3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Николь».

4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Николь».

5. Управление персоналом ООО «Николь».

6. Система коммуникаций в ООО «Николь»

7. Социально-психологический климат в ООО «Николь»

8. Осознание времени в ООО «Николь».

Среди основных целей развитой корпоративной культуры выделим: фокус на конечном результате; командное взаимодействие; инициатива снизу и инновации; самосовершенствование; ориентация на клиента.

Проведем анализ уровня сформированности основных элементов корпоративной культуры в ООО «Николь».

1. Миссия и стратегия ООО «Николь». Миссия рассматриваемой организации сформулирована и звучит следующим образом: ООО «Николь» – молодая перспективная и социально-ориентированная компания, для которой комфортная работа каждого сотрудника является гарантом успеха и достижения поставленных целей. Данная миссия направлена на внутренний мир организации и указывает, что основным приоритетом является комфортная работа каждого сотрудника. В то же время, не определены стратегические цели развития ООО «Николь», сотрудники затрудняются назвать предназначение организации.

2. Ценности ООО «Николь». Сотрудники ООО «Николь» не имеют ясного представления о корпоративных ценностях, что отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, ведет к развитию завышенных ожиданий и сильным разочарованиям в трудовой деятельности. Информирование персонала о ценностях ООО «Николь» не осуществляется.

3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Николь». Основные обязанности персонала прописаны в должностных инструкциях. Взаимоотношения с клиентами не регламентированы, однако сотрудники осведомлены о базовых принципах обслуживания клиентов: приветствие, доброжелательность в общении, принцип доступности и полноты оказания услуг, принцип обратной связи с клиентом, оперативное реагирование на жалобы и обращения. Данные принципы оглашаются при ознакомлении нового сотрудника с организацией.

4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Николь». ООО «Николь» направляется сильным руководством. Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания. Лидерство основывается на власти и положении. С хроническими проблемами в ООО «Николь» справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам. Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности руководства. Функции и ответственность предписываются и закрепляются. Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации. Руководство определяет лидеров и возможные направления развития. Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе. Коммуникации формальны и подчиняются правилам. Информация и данные, как правило, контролируются, и доступ к ним ограничен.

5. Управление персоналом ООО «Николь». Рассмотрим систему управления персоналом компании. Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Николь» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО «Николь». ООО «Николь» предоставляет своим сотрудникам возможность как профессионального, так и личного роста, возможность попробовать свои силы в смежных профессиональных направлениях, искать и выбирать для себя то, что наиболее интересно и перспективно. Один раз в 3 года каждому сотруднику на основании медицинского заключения выделяются денежные средства в размере 30 000 рублей для приобретения путевок на санаторно-курортное лечение на срок не менее 14 дней. В ООО «Николь» действует система дополнительного медицинского страхования. Вместе с тем, в целях соблюдения требований охраны труда, и для обеспечения профессиональной безопасности для работников компании оформляется обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Важной задачей менеджера по персоналу является разработка мотивационной программы. Систему стимулирование персонала, которое использует ООО «Николь» можно разделить на 3 вида: материальное, моральное и нематериальное стимулирование.

Также была изучена динамика движения персонала ООО «Николь», результаты приведены в таблице 4.

Таблица 4

Динамика движения персонала ООО «Николь» в 2014-2016 гг., чел.

Из таблицы 4 видно, что коэффициент принятия персонала в 2016 году выше коэффициента выбытия. Коэффициент текучести кадров достаточно высокий, и составлял в 2016 году 28,3 %. Это выше нормативно-допустимого уровня 5-7,0 %. Причиной текучести являются как объективные причины – отраслевая принадлежность предприятия, состояние рынка труда, так и субъективные (неудовлетворенность персонала, слабые социально-психологический климат, несовершенная система управления персоналом, плохие условия труда).

Норматив текучести, как правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и управленческой культуры. Для торговых сетей эта цифра может колебаться от 20 % до 200 % и более в год. 15 %–20 % – может быть в сетях, например, косметики и парфюмерии, элитных бутиках – как правило, там достаточно высокий уровень заработных плат, существуют определенные льготы для сотрудников и большой конкурс на одно место^[14]. Таким образом, учитывая характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в ООО «Николь» можно считать допустимым. В то же время, отрицательно можно оценить рост данного показателя в динамике.

Основными причинами увольнений в 2016 г., как видно из рис. 3, являлись неблагоприятный социально-психологический климат (34%) и не сложившиеся отношения с руководством (33%).

Рис. 3.Основные причины текучести персонала в ООО «Николь» в 2016 г., %

Перед администрацией организации стоят две задачи, которые успешно решаются. Первая – задача рациональной организации труда на каждом рабочем месте. Вторая – задача мотивации каждого работника организации к производительному и качественному труду.

Для анализа организационной культуры в ООО «Николь» применялся опросник, представленный в Приложении 1.

Цели исследования позволяют остановиться на формуле расчета выборки для качественных признаков (данная задача наиболее часто встречается на практике). В качестве исходной изберем следующую формулу:

, (1)

где n – рассчитываемая выборочная совокупность; N – генеральная совокупность; t – коэффициент доверия; P – удельный вес изучаемого признака; d – предельная ошибка выборки.

Генеральная совокупность – это общее количество интересующих исследователя респондентов. Коэффициент доверия возможно принять t=1, что вполне достаточно при исследованиях данного уровня. Выражение P(1–P) является дисперсией, т.е. средним квадратом отклонения изучаемого признака от среднего показателя. Она характеризует уровень однородности исследуемой совокупности.

При исследованиях часто не представляется возможным точно узнать удельный вес признака, однако известно, что максимальная дисперсия не может превышать значения 0,25. Поэтому примем P(1–P) = 0,25. Значение предельной ошибки выборки изберем d=0,05 (т.е. 5 %), что является приемлемым для таких исследований.

Формула для расчета выборочной совокупности имеет вид:

(2)

Для анкетирования персонала ООО «Николь» выборочная совокупность составила:

Результаты исследования корпоративной культуры представлены в Приложении 2. Результаты подсчета знаний представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты подсчета знаний

По таблице с ключами к тесту находим, что наиболее выраженный тип организационной культуры – (таблица 6)

Таблица 6

Наиболее выраженные типы организационной культуры