Файл: Бренд как конкурентное преимущество компании (альянс организации).pdf

Основное же правило зонтичного брендинга гласит: «Товарные группы должны быть смежными, а целевые группы потребителей - едины». При реализация зонтичного брендинга используется стратегия line extention - выпуск под одной торговой маркой различных видов товаров. Выделяют три вида этой стратегии^[27]:

- в рамках одной товарной категории (печенье «Юбилейное»: «Земляничное», «Классическое», «С глазурью»);

- в рамках близких товарных категорий (майонез, растительное масло «Слобода»);

- один бренд на несвязанные между собой товары (концерн Daewoo выпускает под своим брендом электронику, автомобили, морские суда).

Преимущества стратегии line extention:

- экономия средств при выводе нового товара на рынок за счет известности бренда-зонтика;

- производители более уверены в успехе нового товара потому, что надеются, что потребители, лояльные к бренду-зонтику будут покупать и новый товар под тем же брендом;

- выпуская большой ассортимент товара под одним брендом, производители ориентируются на удовлетворение потребностей всех потребителей, следовательно, на охват всех сегментов рынка.^[28]

Таким образом, в первой главе рассмотрены общие положения, раскрывающие экономическую природу бренда, его признаки, виды, особенности управления брендом.

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды компании «Купперсберг»

2.1. Определение главных движущих сил в отрасли

Исходя из описанной информации, следующим этапом анализа отрасли является определение движущих сил в отрасли, то есть направлений и тенденций изменения отрасли с целью выявления наиболее важных и второстепенных причин изменений. Данная техника способствует вырабатывать наиболее успешные стратегии развития организации в условиях конкурентного рынка. Таким образом, для того, чтобы разработать эффективную стратегию развития бренда, следует определить наиболее существенные движущие силы в отрасли и степень их влияния на нее.

В отрасли производства встраиваемой бытовой техники наиболее значимыми факторами изменения выступают:

• Динамика темпов роста отрасли влияет на соотношение спроса и предложения, на барьеры входа-выхода на рынок, на характер и интенсивность конкуренции. Анализируемая нами отрасль отличается замедленными темпами роста^[29], что может привести к ужесточению конкурентного давления и тенденции вертикальной или горизонтальной интеграции существующих участников с целью минимизации издержек, улучшения технологий и систем управления и наибольшего охвата рынка.
• Появление новых товаров вызывает изменение спроса на существующую продукцию, укрепляет компании, которые вводят новые товары на рынок. Стимулируют существующие компании адаптировать ассортимент под актуальное состояние рынка, изменять методы реализации и продвижения товаров.
• Изменения в технологиях способны значительно изменить ситуацию в отрасли, вводить на рынок товары лучшего качества с меньшими издержками и открыть новые перспективы развития отрасли.
• Маркетинговые инновации способны усиливать дифференциацию компании среди конкурентов. Применение новых и нестандартных методов позволяют стимулировать сбыт продукции и обеспечить конкурентные преимущества компании. Также ужесточают конкурентную борьбу в отрасли.
• Снижение неопределенности и рисков инвестиций в бизнес. Процветание нескольких крупных компаний способствует входу новых игроков в отрасль.
• Изменение социальных ценностей и образа жизни. Одна из наиболее мощных причин изменения отрасли, так как социальное настроение, модные тенденции или изменение ценностей общества способно резко изменить структуру отрасли.
• Вход/ выход в отрасль крупных игроков изменяет характер и структуру конкуренции, расстановку сил в отрасли, обостряется конкуренция.
• Изменения затрат и эффективности. Характеризуют дифференциацию между компаниями в затратах на производство и реализацию продукции в зависимости от масштаба производства, применяемой технологии, стадии развития компании, используемых ресурсов, характера производства. Компании с собственными заводами имеют низкие издержки, однако вкладывают средства в новые разработки и менее гибки к изменениям внешней среды. Предприятия, работающие с заводами-производителями более зависимы от контрактных отношений, имеют издержки на производство продукции выше, однако отличаются большей гибкостью к изменениям.

Далее определим уровень влияния движущих сил на отрасль, то есть выделим наиболее важные факторы изменения отрасли. Для этого мы по каждому фактору определим тип влияния фактора на отрасль (+1-положительный; -1-отрицательный) и степень влияния фактора (от 0-не влияющие до 1-сильно влияющие). Произведение оценок типа влияния и степени влияния характеризуют оценку «воплощения фактора». Если показатель «воплощения» характеристики близок к 0, значит фактор менее важен для отрасли, но если приближается к +-1, то фактор сильно влияет на отрасль соответственно с положительным или отрицательным характером. Данные анализа предоставлены в таблице 2.

Таблица №2

Влияние движущих сил в отрасли

Оценки, представленные в таблице 1, получены в ходе экспертного опроса ключевых менеджеров компании «Купперсберг». Количество опрошенных экспертов составляет 7 человек, именно их оценки фигурируют во всем дальнейшем исследовании .

Таким образом, наиболее влиятельные движущие силы в отрасли являются появление новых товаров, маркетинговые инновации, а наиболее весомыми негативными последствиями характеризуется изменение затрат и эффективности и вход/выход в отрасль крупных игроков, что приведет к резкому изменению расстановки сил в отрасли. В ходе анализа, мы выявили что создание ко-брендинга в отрасли производства бытовой техники характеризуется весомыми показателями успеха в отрасли, так как процесс создания альянса одновременно охватывает и создание новых товаров, и маркетинговые инновации.

2.2. Анализ положения компании на рынке

В течении последних двух лет Kuppersberg расширяет товарную матрицу как в существующих бизнес-направлениях, так и выходит на новые. Далее в работе я буду рассматривать возможности приобретения стратегических преимуществ компании «Купперсберг» за счет создания брендового альянса, соответствующего стратегическому видению компании. Формирование альянса брендов может выступать как катализатором укрепления и укоренения бренда на рынке, так и поспособствовать значительному снижению позиций компании. За период становления «Купперсберг» смог добиться неплохих устойчивых показателей деятельности на российском рынке, однако именно на современном этапе он способен эффективно развиваться и расти: три новых стратегических направления в год и реструктуризация и обновление более 40 позиций матрицы. Выделяется значительный бюджет на маркетинговое продвижение; разрабатывается новая серия каталогов, воплощающих в себе философию компании.

Основными конкурентами Kuppersberg являются торговые марки: Electrolux, Bosch, Korting, Hansa, Zigmund & Shtein. Первые два бренда специализируются на продажах в розничных магазинах, и занимают очень крупную долю рынка федеральных сетей, интернет-магазинов. Последние ориентируются на мебельные салоны.

Для того, чтобы определить область выбора партнера для создания альянса нужно изучить специфику каждой сферы. Исходя из того, что компания реализуют продукцию посредством розничных сетей, интернет-магазинов и кухонных салонов (как и основные конкуренты), мы будем рассматривать данные сферы, так как при отклонении повышаются риски неэффективного создания и продвижения брендового альянса и увеличения финансирования для данного расширения бренда.

Начнем с изучения федеральных и крупных розничных торговых сетей (например «Медиа Маркт», «М-Видео», «Эльдорадо», «Техносила» в качестве федеральных сетей и «РемБытТехника, «Технопарк» в качестве крупных розничных сетей). С одной стороны, данные торговые площадки выступают местами массового скопления покупателей, отличаются высокой частотой покупок, хорошим сервисным обслуживанием и имеют зарекомендованную и надежную репутацию, что, несомненно, является преимуществом, которое моет способствовать увеличению узнаваемости бренда Kuppersberg и обеспечивать высокие и стабильные продажи. Однако, с другой стороны, в подобных магазинах присутствует большое разнообразие брендов самых разных ценовых категорий, что снижает привлекательность малоизвестного Kuppersberg. Также недостатком может выступать широкий охват территории данных площадок и большое количество менеджеров, продавцов, консультантов. Первое вызывает необходимость поставки товара в большое количество точек, что не характерно для масштаба компании в России на современном этапе, приводит к значительному увеличению масштаба производства и, соответственно, расходов на логистические услуги и на маркетинг. Второе, то есть широкий круг посредников, может привести к усложнению управления партнерскими отношениями, возникновению конфликтов и увеличению расходов на обучение персонала. Таким образом, расширение бренда на рынке торговых сетей приводит к значительному увеличению расходов, одновременно с этим возрастает риск неоправданных вложений в связи с сильной конкуренцией и некомпетентностью менеджеров. Более того, в связи со спецификой общей макроэкономической ситуации (замедленный рост доходов населения, нестабильности курса валют) и развитием электронной коммерции спрос на бытовую технику в розничных сетях снижается: «На протяжении всего 2013г., начиная с конца зимы, наблюдается падение спроса на бытовую технику и электронику (БТЭ) как на уровне компании, так и по всему рынку в целом» (руководитель аналитического отдела «Эльдорадо Елена Жукова)^[30]

Следующим шагом будет анализ внедрения альянса на рынки кухонных фабрик и интернет магазинов. Во-первых, ассортимент БТ в салонах кухонной мебели представлен только в каталогах и лишь небольшая доля на выставочных стендах. То есть покупатель не может самостоятельно оценить внешний вид товара в реальном времени и полагается на собственные убеждения, советы родственников, друзей и на консультации продавца. Поэтому появляется возможность воздействовать на решение о покупке посредством формирования у него положительного впечатления от альянса и техникой продаж консультанта. Во-вторых, в салонах, в основном, продается техника в том же ценовом сегменте, что и основной товар- мебель, таким образом ограничивается количество конкурентных брендов БТ, с которыми работает салон.

Отметим, что, в основном, покупатель до совершения покупки обходит несколько магазинов (розничных сетей) с целью сравнения моделей, характеристик и цен, а затем совершает покупку. При этом крупную отдельностоящую технику чаще всего покупают в фирменных магазинах электроники (порядка 60% )^[31], однако встраиваемую технику чаще покупают в интернет-магазинах и салонах мебели одновременно с покупкой кухни, для того, чтобы иметь уверенность в размерах встройки.

На сегодняшний день, наблюдается положительная динамика роста интернет торговли^[32]: по данным аналитиков ЗБК и Data Insight за 2012 год прирост онлайн продаж достиг показателя в 25%, а, в дальнейшем, прогнозируется еще большее увеличения доли Интернет-торговли в общем товарообороте страны, при этом основной прирост обеспечивается развитием интернет-покупок в регионах.^[33] По результатам того же исследования было выявлено, что бытовая техника является самой покупаемой продукцией в интернете, порядка 47% опрошенных подтвердили покупку БТ через Интернет.

Заключение

В представленной работе описываются теоритические аспекты взаимосвязи бренда и «ко-бренда», особенности брендинга в рамках создания стратегических альянсов физического или символического характера.

Изучение теоритических основ по данному вопросу привело нас к необходимости руководствоваться принципами «правильного» подбора партнера для создания альянса на условиях обоюдного приобретения выгоды для партнерских брендов. Также крайне важно учитывать особенности макро и микро среды организации, ее взаимодействия с внешней средой и устанавливать направление развития альянса на потребительскую ценность бренда.