Файл: Стадии формирования неформальных групп.pdf

Этот пример достаточно убедительно говорит о значимости групповых норм для человека. Возникнув на неофициальной основе, они могут служить более важным регулятором социального поведения членов группы, чем официальные регламентации.

Неформальное лидерство. В данном случае под лидерством понимается целенаправленное эффективное влияние людей, не облеченных соответствующей административной властью, на других членов группы, что побуждает последних действовать определенным образом. Лидер направляет действия людей на основе сугубо личного влияния, используя свои возможности внушения или убеждения.

Тот или иной член группы становится неформальным лидером стихийно и по разным причинам. В одном случае это может быть связано с высоким уровнем компетенции работника в профессиональных вопросах, в другом – с наличием у него большого стажа работы на данном предприятии, в третьем – с богатым жизненным опытом, в четвертом – с особенностями его характера, такими, например, как отзывчивость и чуткость. Л. И. Уманский выделяет следующие типы лидерства в контактных группах:

1) лидер – организатор;

2) лидер – инициатор (выдвигающий предложения, которые служат началом группового действия);

3) лидер – эрудит;

4) лидер – генератор эмоционального настроя группы (существенно влияющий на групповое настроение);

5) лидер – мастер, умелец (влияющий на группу лучшим, чем у других выполнением определенной деятельности).

Возможны классификации типов неформального лидерства и на иной основе. Подчеркнем его ситуативность. Это значит, что в одной ситуации в роли лидера может выступать один член группы, а в иной – другой. Таким образом, в системе неформальных отношений обнаруживается несколько лидеров. Конечно, сила их влияния неодинакова. Одни лидеры воздействуют на членов группы в большей степени, чем другие. Иногда встречается и такой, который заметно доминирует над остальными.

Можно отметить некоторые общие черты, характерные для неформальных лидеров. Они в наибольшей степени по сравнению с другими членами группы осознают складывающиеся групповые нормы. Лидера можно даже назвать носителем групповых норм. Он активнее всех способствует их воплощению в жизнедеятельность первичной трудовой группы.

Неформальный лидер часто лучше информирован по вопросам, важным для группы. Он отличается также способностью к эффективному общению — легко вступает в контакт с другими людьми и использует наиболее успешные формы общения с тем, чтобы повлиять на поведение членов группы.

Наконец, подчеркнем в заключение, что человеку, признанному лидером, обычно присуще стремление к руководству. Оно проистекает из потребности направлять действия других людей и в случае эффективного лидерства сопряжено с чувством удовлетворения, возникающим вследствие выполнения этой неофициальной роли.

Эффективность первичной трудовой группы возрастает, если официальный руководитель общепризнан её членами как лидер и на неофициальной основе. В этом случае его официальные права получают дополнительное обоснование и подтверждение. [4]

2.3. Стадии формирования неформальных групп

Как отдельный человек становится членом группы, а их объединение составляет определенное единство, называемое группой? В социальной психологии имеется ряд примеров, авторы которых пытались дать ответы на эти вопросы, важные для понимания функционирования организаций. Одной из наиболее часто встречающихся современных работ является модель Б. Такмана, котoрая включает в себя ряд стадий, через которые последовательно проходит развивающаяся первичная трудовая группа. Считается, что эта модель так часто рассматривается в работах западных авторов, что многие уже воспринимают её как документальный факт, а не просто в качестве одной из теорий.

1. Формирование. Присматриваясь друг к другу, члены группы фокусируют своё внимание на определении общей цели. Потребности каждого отдельного человека считаются вторичными по отношению к этой общей цели группы. На данной стадии люди узнают возможности каждого из членов группы, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим распределяются и их обязанности. Возникают первоначальные контуры норм и правил поведения, устанавливаются первичные связи и взаимодействия. Все это, взятое в целом, способствует работе даннoй группы как определенного единства. Если официальный руководитель не отстаивает постоянно свою власть, то в конечном итоге появляется неформальный лидер, с тем чтобы удовлетворить групповую потребность в управлении.

2. «Бурление» (или становление группы). Люди, которые состоят в группе, начинают действовать в направлении достижения своей цели, и по мере того, как они узнают друг друга, они становятся все более уверенными при выполнении собственных индивидуальных ролей. Появляются первые результаты совместной работы. Однако на этой стадии проявляются и первоначальные конфликты наряду с возникновением потребности в их разрешении (имеются в виду конфликты между групповыми и индивидуальными планами). Если тот или иной конфликт замалчивается, а не разрешается, это может приводить к проблемам на долгое время. Пoрой деструктивные процессы начинают настолько преобладать на этой стадии, что группа может прекратить свое существование. Важно также, чтобы её члены определили или же переформулировали свои задачи с учётом потребностей участников.

3. Нормализация (или закрепление норм). В процессе решения задачи заметнее становятся сотрудничество между членами группы и их желание принимать во внимание взгляды других людей. Группа приобретает чувство «мы» и признает, что целое больше, чем сумма отдельных его частей. Формируются групповые нормы, и устанавливаются правила поведения, которые подчёркивают принятые стандарты. Таким образом, в группе возникает понимание приемлемого и неприемлемого поведения, появляются средства его контроля. Вопросы власти и влияния разрешаются посредством делового группового обсуждения. Прилагаются усилия к тому, чтобы избегать конфликтных ситуаций.

4. Функционирование. Активность группы сосредотачивается на решении стоящих перед ней деловых проблем. Энергия её членов, прежде использовавшаяся для разрешения конфликтов и установления норм, направляется на деятельность. От них уже ожидается согласие с принятыми нормами, а oт новичков – подчинение этим правилам без каких-либо вопросов. Конфликты и спорные проблемы разрешаются конструктивно и успешно. Возникает климат открытого общения, прочного сотрудничества и товарищеской взаимопомощи. На данной стадии группы могут становиться очень результативными. Этому способствуют сплоченность и чувство принадлежности к группе её участников. Однако там, где конфликты не находят своего разрешения или сформировались нормы, не поддерживающие эффективность совместных усилий, работа идет плохо. Деятельность групп на этом этапе совсем не всегда оказывается высокопродуктивной.

Следующая, пятая стадия, имеет отношение лишь к временным группам, которые создаются для выполнения определенного задания и не рассчитаны на сравнительно долговременную жизнедеятельность.

5. Завершающая. Итак, когда в самом конце той или иной работы задание выполнено, группа прекращает свое существование. Усердно проработав в течение некоторого времени и достигнув цели, многие её члены переживают смешанные чувства: с одной стороны, эйфорию от достижения цели, а с другой – сожаление об окончании существования группы и утрате состояния общности. Лидерам рекомендуется извлечь ценные уроки из практики совместной деятельности, с тем чтобы подготовить каждого из своих сотрудников к будущим командным усилиям.

Конечно, данную модель формирования трудовой группы следует рассматривать как самую общую схему. Отметим, что количество времени, необходимое группе для прохождения той или иной стадии развития, заметно варьируется, а некоторые стадии могут иметь место одновременно. Не всегда возможно четко определить, когда группа перешла от одной стадии к другой. Порой, как показывают наблюдения, группы даже возвращаются к предыдущим стадиям. Спорным считается и положение о том, что группы, находящиеся на четвертой стадии, всегда показывают лучшие результаты, чем те, которые характеризуются третьей стадией своего развития. Однако, несмотря на известные ограничения, рассмотренная выше модель пользуется заметным вниманием со стороны западных теоретиков и практиков организационного поведения. [2]

2.4. Способы управления неформальными группами

Способы управления неформальными группами можно представить в виде некоторых правил, которые следует соблюдать руководителю организации. Главными из них считаются:

1. Признание наличия в организации неформальной группы.

Одна из наиболее важных проблем, которая препятствует эффективному управлению неформальными группами и организациями, - это первоначально низкое суждение о них руководителей. Раньше считалось, что с целью управления неформальной группой следует попросту ликвидировать её, но в наше время утвердилось суждение, что неформальная группа способна содействовать формальной в достижении её целей и решения поставленных задач, так как аналогично другим факторам, которые действуют в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты. Следует понимать, что её ликвидация повлечет за собою также ликвидацию и формальной группы. По этой причине руководству необходимо принять неформальную группу, функционировать с ней и не угрожать её существованию.

2. Исследовать условия, которые влияют на эффективность функционирования неформальных групп. Группа может действовать по-разному для достижения своих целей. Это зависит от влияния следующих факторов:

Состав группы. Под составом здесь подразумевается степень схожести личностей и точек зрения, методов, к которым они прибегают при решении проблем. Значимым фактором для вынесения вопроса на разрешение группой является применение разных позиций с целью нахождения оптимального результата. Если группа включает в себя разные личности, в таком случае это может принести большую эффективность, нежели, в случае группы со схожими точками зрения.

Численность группы. Один из современных исследователей Кит Девис считает, что преимущественное число членов группы – 5 человек. Такие группы принимают наиболее верные решения, нежели те, которые выходят за пределы этого числа. В группах меньшей численности её члены обеспокоены тем, что их личная ответственность за принимаемые решения слишком велика. А с другой стороны, в группах большей численности её члены могут испытывать трудности во время выражения своего мнения перед другими. В целом, с увеличением численности группы, общение между её членами становится затруднительным, и возникают затруднения при достижении согласия по вопросам, связанным с работой группы и исполнением её задач.

Групповые нормы. Нормы, которые принимает группа, оказывают значительное воздействие на поведение отдельного человека и на то, в каком направлении действует группа: на достижение целей организации или на сопротивление им. Нормы помогают членам группы определить, какое поведение и какая деятельность ожидаются от них.[6]

Нормы проявляют такое сильное воздействие потому, что только при выполнении своей работы согласно с этими нормами отдельный человек может полагаться на принадлежность к группе, её признание и помощь.

С точки зрения организации можно отметить, что нормы имеют как положительный так и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что помогают достичь целей и задач организации и поощряют действие, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют обратный эффект: они поощряют действие, которое не содействует достижению целей организации.[5]

Нормы, которые поощряют старание работников, их верность организации, заботу об уровне качества продукции или заботу удовлетворения клиента – положительные нормы. Примером отрицательных норм являются такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику деятельности организации, прогулы, кражи и низкий уровень производительности работы.

Организованность группы. Организованность группы – это сстепень притяжения членов группы друг к другу и к группе. Высокоорганизованная группа – это группа, члены которой ощущают мощную тягу друг к другу и считают себя схожими. Так как организованная группа хорошо работает в коллективе, высокая степень организованности может повысить эффективность всей организации, если их цели совпадают между собой. У высокоорганизованных групп в основном меньше проблем в коммуникации, а те, что бывают, - менее значимы, чем у других. У такой группы меньше напряженности, недопонимания, враждебности и недоверия, а эфективность их работы выше, чем в не организованных группах. Однако если цели группы и всей организации не совпадают, то высокая степень организованности негативно отразится на производительности труда организации в целом.

Возможным отрицательным последствием высокого уровня организованности является групповое согласие.

Групповое согласие – это направленность пресечения отдельным человеком своих реальных взглядов на что-то, чтобы никак не нарушать слаженность группы. Члены группы полагают, что разногласия подрывают их ощущение принадлежности, и поэтому разногласий следует остерегаться. Для того чтобы сберечь у членов группы то, что понимается как понимание и единство, член группы принимает решение, что лучше не выражать свой взгляд. В обстановке группового согласия основная цель для отдельного человека – это придерживаться общего мнения в обсуждении, даже если у него другая позиция или информация. Такое направление самоукрепляется. Так как никто не выражает взглядов, которые отличаются от других, и не предлагает другую, обратную информацию или мнение, каждый считает, что все остальные мыслят одинаково. А так как никто не высказывает иного мнения, то никто не знает, что другие члены могут быть настроены также скептически или озадачены. Как результат проблема не решается или решается с меньшей результативностью, так как вся возможная информация и иные решения не обсуждаются и никак не оцениваются. Если очевидно групповое согласие, увеличивается возможность не эффективного решения, которое никого не затронет.