Файл: Проблема лидерства. Стили руководства и их влияние на коллектив.(Общие понятие лидерства).pdf

1. Рассматриваемый стиль руководства объективно недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения установленных регламентов, технологий, трудовой и производственной дисциплины, а также для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений.
2. Данный стиль необходим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а также в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от творческого отношения основной части сотрудников к своим служебным обязанностям, их деловой инициативы, постоянной взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе.
3. Демократический стиль допустим во всех прочих типах организаций.

Либеральный стиль- предполагает ориентацию руководителя на принципы популизма, т.е. опору на мнение большинства в целях обеспечения личной популярности в коллективе и негласное обеспечение приоритета интересов подразделения над интересами организации в целом.

Достоинства.

• Приоритетная ориентация на использование в отношении починенных методов побуждения и убеждения, а не принуждения, механизмов мотивации не наказаний.
• Возможность поддержания комфортного психологического климата и отношений командного духа в результате проявления таких личностные качеств руководителя, как доброжелательность, терпимость к чужому мнению, уважение чувства собственного достоинства подчиненных, стремление поддерживать с ним дружеские отношения.
• Способность к достижению компромиссов с коллегами из других структурных подразделений, нежелание вовлекать в возможные конфликты с ними вышестоящие инстанции.
• Стремление и способность быстро адаптироваться к изменениям.

Недостатки либерального стиля.

• Для подразделений, возглавляемых такими руководителем, существует реальная угроза утери управленческой вертикали и, как результат, персонифицированной ответственности за допущенные нарушения. Отсутствие четкого распределения и формализованного закрепления как полномочий, так и ответственности приводит к тому, что в случае выявления каких-либо нарушений найти их непосредственного виновника практически невозможно. Исполнители будут перекладывать вину друг на друга, а руководитель ссылаться на множество объективных причин и форс- мажорных обстоятельств, исключающих поиск виноватых.
• Особую опасность для организации представляет склонность руководителя-либерала идти на компромисс с собственными подчиненными и коллегами из других подразделений даже в ущерб интересам дела. Такой менеджер не способен жестко настоять на своем мнении в решении потенциально спорного вопроса. Нежелание обострять отношения, т.е. стремление обеспечить себе психологический комфорт и доброжелательное отношение окружающих приводит к сокрытию вышестоящей как собственных ошибок, так и ошибок своих подчиненных.
• Характерным внешним проявлением либерального стиля являются откровенно панибратские отношения с подчиненными. В первое время псевдодемократичный стиль может вызвать у большинства сотрудников позитивную реакцию, но в дальнейшем он неизбежно обусловит потерю всякого уважения с их стороны к авторитету руководителя.
• В подразделениях, возглавляемых рассматриваемым здесь типом руководителей, возникает угроза перехвата реальной власти в подразделении неформальным лидером, преследующим личные цели, а не интересы организации-работодателя

Практические выводы

1. Подобный стиль категорически недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения усыновлённых регламентов, технологий, трудовой и производственной дисциплины, а также для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений.
2. Либеральный стиль допустим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, но при условии наличия в соответствующем подразделении давно сложившихся отношений взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе, а также уважения к высоким качествам своего руководителя не как формального лидера, а как выдающегося специалиста профессионала.

2.1 Решение кейса.

1. В данном кейсе используется авторитарный стиль управления, обосную свое мнение цитатами из кейса: Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в тоже время, он увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд «любимчиков», Любую критику в адрес очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства, а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей, Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину. Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур, эмоциональным и взрывным. Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку».
2. Сильные стороны: в подразделении устанавливается жёсткая управленческая вертикаль построения служебных отношений. Она исключает возможность дублирования функций и полномочий, а также определяет наличие персонифицированной ответственности за исполнение служебных обязанностей.

Реализация авторитарного стиля руководства обеспечивает эффективное поддержание в подразделении трудовой и исполнительной дисциплины.

Слабые стороны: Отвергаются инициативы сотрудников, что плохо сказывается на мотивации сотрудников работать. Из-за вспыльчивого поведения руководства компании, портиться психологический климат организации, сотрудники находятся в состояние стресса боясь допустить ошибку, чтобы их не уволили. Плохой психологический климат внутри организации создаёт большую текучесть кадров, потому что новые сотрудники не выдерживают стресса и увольняются сами из организации.

1. рекомендации для оптимизации деятельности руководителя.
2. Руководителю компании необходимо оценивать работу сотрудников не из своего личного мнение о проделанной работе, а в вести систему конкретных показателей для подразделений, которые можно отслеживать и на основании их делать выводы о проделанной работе.
3. Необходимо разработать систему адаптации для новых сотрудников, которая поможет влиться в коллектив новичкам, что поможет уменьшить текучесть кадров среди новых сотрудников.
4. Руководителю компании необходимо перестать записывать некоторых сотрудников в разряд так называемых” Любимчиков” нужно объективно оценивать вклад сотрудников в работу компании, за счёт тех инициатив, которые они предложили и как эти инициативы повлияли на экономические показатели компании.

Список литературы.

Основная литература:

(электронная библиотека).

1. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

4 . Живица О.В. Лидерство. Учебное пособие.

5 . А.Р. Алавердов- Управление человеческими Ресурсами Организации.

Дополнительные источники:

1. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
2. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
3. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
4. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
5. Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
6. Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
8. Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
9. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
10. Кабинова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: Инфра-М, 2016 г – 695с.
11. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
12. Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
13. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
14. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
15. Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
16. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
17. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017.
18. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016.
19. Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
20. Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
21. Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011