Файл: «Методы выбора проектов на примере инновационных проектов».pdf

- субъекты управления проектами (внешние и внутренние участники проекта: заказчик, руководитель, конечные потребители и тд.);

- объект управления (проект);

- процессы управления.

Выделяют 47 различных процессов управления проектами, которые объединяются в 5 групп [2]:

- процессы инициации – для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы;

- процессы планирования – для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий для достижения целей проекта;

- процессы исполнения – для выполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта;

- процессы мониторинга и контроля – для отслеживания, анализа, регулирования исполнения проекта, выявления областей, требующих внесения изменений в план, и инициирования соответствующих изменений;

процессы закрытия – для завершения всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.

Весь проект или отдельную его фазу можно представить в виде модели взаимосвязи групп процессов (см. рис. 5).

Рисунок 5. Модель взаимосвязи групп процессов управления проектами

Кроме того, 47 процессов управления проектами разделены на 10 областей знаний, каждая из которых представляет собой важный срез системы управления проектами [2]:

- управление интеграцией;

- управление содержанием;

- управление сроками; управление стоимостью;

- управление качеством;

- управление человеческими ресурсами;

- управление коммуникациями;

- управление рисками;

- управление закупками;

- управление заинтересованными сторонами.

Таким образом, каждый из 47 процессов управления проектами относится одновременно к одной из 5 групп и к одной из 10 функциональных групп. Такая двойная классификация может быть представлена в виде матрицы процессов.

Не существует универсального набора процессов управления проектами, подходящего для любого проекта. В зависимости от требований внешней среды проекта, отраслевой специфики определяется конкретный набор процессов, удовлетворяющий потребностям управления.

Прединвестиционный анализ проекта - это фаза предварительного сбора и анализа информации о содержании и основных условиях реализации проекта.

Инициация проекта начинается с выявления его источника- это проблемы или потребности в повседневной или профессиональной жизни людей.

---

В организации выявление проблем может осуществляться на уровне высшего руководства или на уровне рядовых исполнителей и линейных менеджеров, если в организации создана система сбора информации о назревающих проблемах или потребностях, которая мотивирует сотрудников на постоянное улучшение работы компании.

Несколько примеров таких методов:

Метод пяти почему. Этот метод похож на метод «дерева проблем», однако более прост в применении. Его автором считают Сакеши Тойода, основателя компании «Toyota motors». Суть метода состоит в том, чтобы, задав пять почему, сформулировать корневую проблему, а не бороться с ее последствиями.

Маркетинговые исследования проводятся для определения будущего спроса на новый продукт или создаваемый бизнес.

Бенчмаркинг помогает распознать проблему через сравнение показателей организации с данными организации-лидера или средними показателями в отрасли.

Методы опросных листов и интервью позволяют выявить источник проекта в общении с потребителями, работниками и другими целевыми группами.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании позволяет выявить слабые звенья в организации.

Крайне важно доказать актуальность проекта с помощью одного или нескольких методов выявления проблем или потребностей, поскольку ресурсы организации ограничены и на них претендуют другие проекты.

По итогам анализа проблемы или потребности уточняется содержание проекта - это его предметная область. 

Содержанием проекта является основной результат его реализации - новый продукт, услуга, организационное изменение и др.

Для уточнения содержания осуществляется сбор требований заинтересованных сторон проекта и создание на его основе описания содержания в виде технического задания, проектной документации строительного объекта, договора или соглашения и др.

Главный результат проекта формулируется в виде целей, удовлетворяющих критериям целесообразности:

- конкретная (specific) - дает четкое представление о том, чего стремится достичь проект;

- измеримая (measurable) - имеются измеримые критерии достижения целей;

- достижимая (achievable) - должна присутствовать уверенность в достижении поставленных целей в существующем окружении и при имеющихся ресурсах;

- актуальная (relevant) - обеспечено понимание, действительно ли требуется достижение данной цели;

- ограниченная во времени (timebound) - сроки достижения поставленных целей должны диктоваться реальными потребностями.

---

Цель проекта отвечает на вопрос, что будет сделано по итогам реализации проекта. Как правило, цель проекта имеет три характеристики – сроки, бюджет и качество.

Эти три измерения взаимосвязаны между собой и формируют так называемый треугольник проекта – направления, по которым менеджер проекта обязан поддерживать баланс: слишком большое внимание к качеству проекта ведет к увеличению затрат времени и денег на проект; тогда как чрезмерная спешка или экономия способны негативно повлиять на качество продукта проекта:

Рисунок 6. Треугольник проектной деятельности

Следующим этапом прединвестиционного анализа является разработка концепции проекта - вариантов достижения поставленной цели.

Концепция дает ответ на вопрос, как будет реализован проект. Концепция всегда подразумевает множественность путей реализации проекта: выбор технологии, ресурсов, времени реализации проекта.

Все решения в области концепции должны быть обоснованы. К примеру, выбор места для размещения нового бизнеса подразумевает обоснование расположения, площади помещения, способ передачи помещения в проект (аренда или покупка) и тд.

Концепция проекта, как правило, освещает следующие аспекты реализации проекта:

- используемая технология;

- типы ресурсов и источники их получения;

- источники и способы финансирования;

- юридические вопросы, место и сроки реализации;

- бюджет проекта и тд.

Концепция проекта проходит проверку на осуществимость через фильтры финансового, экономического, маркетингового анализа:

Рисунок 7. Анализ проектной деятельности

Анализ проектной деятельности является необходимым элементом для реализации самого проекта.

Также, помимо анализа для будущей деятельности, основанной на реализации заготовленного проекта, анализируют ряд рисков, представленных на рис. 8.

Рисунок 8. Анализ рисков проектной деятельности

Результаты прединвестиционного анализа обобщаются в итоговый документ, который может носить название «Мандат», «Паспорт», «Резюме» или «Устав» проекта. Структура и содержание данного документа зависят от специфики организации, в рамках которой реализуется проект, вида проекта, требований заказчика и др. Виды проектов представлены в приложении А. Примерное содержание Устава проекта может быть следующим: назначение или обоснование проекта; измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха; требования высокого уровня (укрупненные категории ресурсов); описание проекта высокого уровня (основные характеристики содержания проекта); риски высокого уровня; сводное расписание контрольных событий; сводный бюджет; требования к одобрению проекта (кто решает, является ли проект успешным); ФИО назначенного менеджера проекта; ФИО и полномочия спонсора или другого лица, утверждающего Устав проекта.

---

Главной согласующей подписью на Уставе проекта является подпись спонсора (инвестора). Подписывая Устав проекта, инвестор предоставляет необходимое для проекта финансирование. В небольших проектах составление Устава проекта часто пропускается: планирование проекта начинается непосредственно после завершения фазы предварительного планирования.

Также, основой дальнейшей разработки проекта является декомпозиция предметной области проекта - это разделение результатов проекта на более мелкие и легкоуправляемые элементы.  Содержание представляет собой главный результат реализации проекта. В ходе определения составных частей этого результата создается иерархическая структура работ - это структурное представление результатов проекта и работ по проекту.

Качество полученной иерархической структуры работ зависит от соблюдения следующих принципов:

- верхний уровень иерархической структуры работ должны составлять наиболее важные результаты поставки проекта;

- полученная в результате декомпозиции иерархической структуры работ должна помогать осуществлять дальнейшее планирование и управление проектом, создавать целостную картину результатов и работ проекта;

- все необходимые работы должны быть включены в иерархической структуре работ (принцип полноты);

- сумма элементов нижнего уровня декомпозиции должна составлять в результате соответствующий элемент верхнего уровня.

Для наглядности и простоты автоматизации использования иерархической структуры работ каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и тд. (см. рис. 9).

Декомпозиция предметной области проекта может быть осуществлена несколькими способами [2]:

- сверху вниз (дедуктивный метод top-downapproach) - определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

- снизу вверх (индуктивный метод bottom-upapproach) - определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение;

- обратная схема - сначала устанавливается дата завершения проекта, а затем в обратном порядке определяются промежуточные этапы, которые должны быть пройдены для завершения проекта к намеченной дате.

Декомпозиция предметной области проекта осуществляется до тех пор, пока не будут получены конкретные операции (задачи, работы), выполнение которых должно привести к достижению цели проекта.

---

Полученные в результате декомпозиции работы проекта выстраиваются в логическую последовательность, которая обусловлена выбранной технологией реализации проекта, наличием ресурсов и другими условиями. Например, природными, сезонными, экономическими, политическими, организационными факторами.

Этот процесс называется сетевым планированием - полученная последовательность операций (сеть) формирует логику реализации проекта.

Существуют графические и табличные методы сетевого планирования. Основными графическими методами сетевого планирования являются метод диаграмм предшествования и метод критического пути.

Метод диаграмм предшествования (Metra-Potenzial-Methode, MPM) применяется для построения сетевой диаграммы проекта, в которой операции изображаются в виде квадратов или прямоугольников (называемых «узлами»).

Рисунок 9. Пример иерархической структуры работ проекта «Ремонт административного здания»

Другой графический способ сетевого планирования – метод критического пути (Critical Path Method (CPM)) отличается от метода диаграмм предшествования тем, что работы обозначаются стрелками, а узлы представляют собой события проекта, промежуточные результаты. На стрелке обычно отображается название работы (идентификатор), под стрелкой – время ее выполнения. Узлам также присваиваются порядковые номера (см. рис. 10).

Рисунок 10. Сетевая диаграмма, построенная методом критического пути [4]

Каждый узел можно назвать событием, результатом или состоянием, без которого невозможно начало последующей работы. Для отображения параллельных работ, т. е. начинающихся и заканчивающихся одинаковыми событиями, вводится так называемая фиктивная работа, длительность которой всегда равна нулю.

В настоящее время более распространенным методом сетевого планирования является совмещение методов предшествования и критического пути: работы проекта отображаются прямоугольниками, взаимосвязи - стрелками, а важные этапы и результаты проекта присутствуют на графике в виде контрольных точек, обозначающих завершение важных этапов проекта.

Основу проекта составляет тот продукт, который будет получен по завершении проекта. Достижение заданных характеристик содержания проекта обеспечивается областями знаний, которые представляют собой отдельные профессиональные области управления проектами. Всего выделяют 10 областей знаний [2]:

---