Файл: «Методы выбора проектов на примере инновационных проектов».pdf

- управление интеграцией - процессы, отвечающие за координацию деятельности по управлению проектом и выработку единых подходов;

- управление содержанием - процессы, обеспечивающие включение в проект только тех работ, которые требуются для успешного управления проектами;

- управление сроками - процессы, отвечающие за своевременную реализацию проект;

- управление стоимостью - процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения инвесторов, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающих соблюдение бюджета;

- управление качеством - процессы, отвечающие за достижение требуемого качества продукта проекта;

- управление человеческими ресурсами - процессы управления командой проекта;

- управление коммуникациями - процессы, отвечающие за удовлетворение заинтересованных сторон в информации;

- управление рисками - процессы управления рисками проекта;

- управление закупками - процессы, связанные с закупками в проекте;

- управление заинтересованными сторонами - процессы, обеспечивающие успех реализации проекта путем урегулирования интересов стейкхолдеров проекта.

План управления закупками может содержать:

- список ресурсов, которыми необходимо обеспечить проект;

- типы используемых контрактов (с фиксированной или плавающей ценой);

- управление рисками (обеспечение выполнения обязательств по контрактам – например, штрафные санкции);

- критерии оценки предложений и способ отбора претендентов (решением коллегиального органа, путем организации торгов);

- лимиты рисков на заключение контрактов;

- контрольные сроки приемки работ по контрактам и др.

В ходе реализации проекта управленческая деятельность осуществляется по двум основным направлениям: управление непосредственным исполнением проекта (группа процессов исполнения), т. е. созданием продукта проекта, и контроль за исполнением (группа процессов мониторинга или контроллинга проекта).

Основная задача контроллинга - отслеживать исполнение целей проекта по срокам, бюджету и качеству. Для этого разрабатываются показатели, отражающие использование ресурсов в проекте, расходование средств, выполнение сроков, нормативов по качеству и др. Эти показатели отслеживаются на протяжении всего проекта и являются основой для принятия управленческих решений, корректировки планов, подготовки информации.

Для осуществления контроллинга проекта необходим план реализации проекта, с показателями которого будут сравниваться фактические показатели прогресса проекта.

---

Контроллинг является важной частью управления проектом и включает в себя:

- предоставление отчетов о прогрессе в реализации проекта в сравнении с планом;

- анализ причин обнаруженных отклонений от плана;

- прогноз дальнейшего хода реализации проекта;

- принятие мер для устранения отклонений.

Система контроллинга проекта представлена схематически на рисунке 11.

Рисунок 11. Схема контроллинга проекта

Преимущество контроллинга заключается в том, что отклонения по важным параметрам проекта фиксируются до его завершения и существует возможность исправления ситуации за время, оставшееся до окончания проекта. Для этого в план проекта могут вноситься изменения, позволяющие обеспечить выполнение параметров проекта.

Процесс внесения изменения в первоначальные планы по проекту должен быть упорядочен. Неконтролируемые изменения рискуют привести к разбалансированию всей системы управления проектами, к незапланированным затратам и отклонениям от расписания. Алгоритм организации работы с изменениями следующий:

- разработать стандартную форму заявки на изменения – документ, содержащий необходимую информацию о предлагаемых изменениях;

- разработать процедуру принятия изменений в проекте: определить процесс принятия решений с назначением ответственных;

- изучить изменение на предмет его влияния на другие части проекта;

- принять, отклонить или отложить внесение изменений с соответствующими корректировками в документы проекта;

- если клиент не является членом компании, направить ему заявку на изменение для рассмотрения и одобрения.

Заявка на изменение может содержать: дату; описание необходимого изменения; полезность этого изменения; причины, вызвавшие изменение; ФИО человека, предлагающего изменение; визу менеджера проекта (согласен/не согласен); описание влияния на другие части проекта; риски, связанные с этим изменением; указание на заявку заказчику в связи с изменением; оценку затрат и объема работ; возможное влияние на расписание проекта; указание на финансирование реализации изменения.

Контроль отклонения сроков и стоимости реализации проекта может осуществляться с помощью метода освоенного объема. При условии детального сетевого планирования и высокого уровня бухгалтерского и управленческого учета метод освоенного объема позволяет в динамике проанализировать отклонения хода работ по издержкам и срокам в ежедневном формате.

---

Кроме того, с помощью прогноза полных издержек на работу можно определить итоговый перерасход/экономию по всему проекту.

Другим способом контроллинга выполнения целей проекта является работа с вехами или контрольными точками - важными событиями в графике реализации проекта. Вехи - это точки оценки состояния проекта, которые используются для ревизии прогресса проекта. Вехи могут устанавливаться различными способами:

- по календарному принципу - когда на этапе планирования проекта принимается решение о том, как часто будет проводиться ревизия проекта (ежемесячно, ежеквартально);

- по ключевым этапам проекта - так, чтобы в ходе каждой ревизии можно было принять решение о продолжении или закрытии проекта. Ревизия такого рода называется «досмотром у шлагбаума» («tolgate review»).

Вехи, или контрольные события, являются частью расписания проекта и встраиваются в сетевую диаграмму, при этом они имеют нулевую длительность или длительность, равную одному дню. Каждая веха должна иметь описание основных результатов проекта, которые должны быть достигнуты к данному моменту.

Это позволит определить прогресс хода реализации проекта при сравнении с фактическими данными.

По окончании реализации проекта осуществляются формальные процедуры по завершению проекта.

 Также должны быть установлены процедуры по документированию предпринятых действий, если проект прекращен до завершения. При закрытии проекта менеджер проекта рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены и проект достиг своих целей.

Критически важно осуществлять промежуточную и окончательную приемку результатов проекта для фиксации окончания фазы и проекта в целом. Так называемые дрейфующие проекты, которые приостанавливаются в силу внешних обстоятельств или перетекают в другие проекты без видимой границы, несут опасность неконтролируемых расходов и перебои в обеспечении необходимыми ресурсами.

В случае если очевидно, что проект невозможно завершить полностью, целесообразно рассмотреть закрытие тех этапов, которые уже завершены, с помощью проведения ревизии проекта и предпринять действия по приемке и сохранению промежуточных результатов (например, приостановка или консервация строительства).

Итоги реализации проекта отражаются в отдельном документе, который называется заключительным отчетом. Он может быть составлен только после окончательной приемки продукта проекта заказчиком.

---

Заключительный отчет может включать:

- перечисление первоначальных целей проекта;

- общую оценку результатов проекта;

- протокол приемки проекта клиентом;

- оценку рентабельности проекта;

- выполнение расписания, возникшие проблемы;

- итоговую стоимость проекта, причины отклонений;

- задачи, которые еще нужно решить (отсроченные платежи, гарантийное обслуживание и т. д.).

Важно собрать, систематизировать и распространить эти знания в компании, чтобы наладить процесс обучения. Особенно крупные компании, разделенные территориально, должны создавать у себя систему накопления и распределения полезного опыта, доступ к которой должны иметь все сотрудники компаний.

В некоторых компаниях разработаны базы «управления знаниями», предоставляющие возможность централизованного хранения всех документов, полученных в ходе проекта (заключительные отчеты, накопленные знания и тд.).

Передача и анализ накопленных знаний по завершенным проектам существенно повышают вероятность успешной реализации будущих проектов.

Глава 2. Выбор проектов на примере инновационных проектов

2.1 Сущность инновационных проектов

Инновационным проектом является проект, который содержит технико-экономическое, правовое и организационное обоснование конечной инновационной деятельности.

Цель данного проекта - создание новых или изменение существующих систем (технической, технологической, информационной, социальной, экономической, организационной) и достижение в результате снижения затрат ресурсов (производственных, финансовых, человеческих), коренного улучшения качества продукции, услуги и высокого коммерческого эффекта.

Разработка инновационного проекта включает в себя две основные стадии:

1)Прединвестиционная заключается в поиске жизнеспособности инновационной идеи. Научные и маркетинговые исследования и разработка технико-экономического обоснования.

Разработка инновационного проекта начинается с поиска идеи. Поиск идеи для инновационного проекта может производиться:

- на основе последних научных разработок и исследований;

- анализа потребительского спроса.

---

2) Инвестиционная заключается во вложении денег и материальное воплощение проекта. Осуществляется мониторинг показателей, разрешение конфликтов и корректировка проекта.

Выделяют несколько критериев для оценки инновационных проектов. Критерии, позволяющие оценить реальность проекта:

- нормативные и ресурсные критерии.

Количественные критерии:

- критерии риска;

- критерии устойчивости.

Финансово-экономические критерии:

- основанные на дисконтированных оценках;

- основанные на учетных оценках.

Для оценки эффективности инновационного проеткта сравнивают варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации. Как результат, на продукцию в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.

Эффективность проекта оценивается с помощью анализа коммерческой эффективности вариантов проекта, а также бюджетной экономической эффективности вариантов.

Инвесторы предъявляют экономические ограничения, стремясь обеспечить себе гарантию возврата средств и получения дохода.

Среди критериев финансово-экономической оценки проектов выделяют две группы:

- к первой оносятся методы чистой приведенной стоимости, внутренней нормы доходности, индекс доходности, дисконтированный срок окупаемости;

- ко второй относят показатели рентабельности и срок окупаемости.

Система управления качеством проектов создания инновационной продукции подразумевает контроль соответствия параметров на каждом этапе реализации проекта заданным, для чего производят их оценку по настроенности, точности и стабильности, постоянно вносят коррективы в управление качеством процессов и своевременно регулируют исходные показатели для совершенствования управления проектами.

Составным элементом менеджмента качества инновационного промышленного предприятия является оценка статистических параметров на каждом этапе выполнения проекта.

С самого начала инновационный проект должен рассматриваться как объект управления качеством.

Качество инновационного проекта определяется в конечном итоге конкурентоспособностью вновь созданного товара отменного качества для потребителя, уровнем инновационного менеджмента для производителя и эффективностью вложений в проект для инвестора.

---