Файл: Роль мотивации в поведении организации (ЗАО «АСТ-Регион»).pdf

Можно согласиться с тем, что оплата труда является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она непосредственно зависит от его результатов. Кроме того, в отношении заработной платы должны выполняться некоторые общие условия: ей придается большое значение; люди убеждены в наличии устойчивой связи между нею и производительностью; она разбивается на 3 составляющие:

1) часть, связанную с должностью (постоянна и равна у всех людей с одинаковыми должностями);

2) часть, связанную с выслугой лет (равна у всех с одинаковым стажем работы, но периодически пересматривается);

3) главную часть, зависящую от достигнутых результатов (варьируется у каждого работника).

Однако следует помнить о непостоянном характере процесса мотивации посредством денег. По достижении определенного уровня благосостояния или в конкретных ситуациях мотивирующий фактор оказывает меньшее влияние на поведение работника. Здесь поможет система нематериальных вознаграждений и льгот, конечно, за исключением случаев непомерных амбиций работника.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более интересной, содержательной, социально-значимой работы, с широкими перспективами и возможностями роста.

К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть публичным и личным.

Личное признание – это когда особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, получают право пописывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.

Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организацией, на специальных стендах («досках Почета»), награждение почетными знаками, грамотами и т.д.

Специфическими моральными методами являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей, пусть даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требование как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании действенность этого метода ослабевает). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная похвала – демотивируют.

Критика должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

К правилам ее осуществления относится: конфиденциальность, доброжелательность, уважительного отношения к личности обвиняемого, сопереживания ему, самокритики; высказывания замечаний иносказательно, в косвенной форме; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможностей устранения недостатков и демонстрация возможностей прийти на помощь.

И еще существует одна очень важная форма стимулирования, которая объединяет в себе все перечисленные выше. Это продвижение по службе, которое дает и более высокую заработную плату (экономический) и интересную, содержательную работу (организационный), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный стимул).

И еще один очень важный момент, связанный с пониманием управления как гуманитарной технологии и сущности ее основополагающего элемента – мотивации и стимулирования. Необходимо разобраться с вопросом о том, что такое механизм управления (это словосочетание у всех на слуху, однако далеко не все представляют себе, что это такое).

Итак, механизм – это сцепление, определяющее возможность движения.

Для управления, помимо целей, функций, системы управления, необходимо, чтобы у персонала существовали определенные интересы и мотивы трудовой активности и эти мотивы учитывались при разработке решений, в организации функционирования системы управления, во всех действиях менеджера (с этим мы разобрались). В этом случае мотивы, экономическое поведение и выступают как средства воздействия, являются тем приводом, который позволяет как бы переводить управленческое воздействие в трудовую активность.

Мотив становится рычагом управления, а вся совокупность мотивов, на которую опирается менеджер, представляет собой механизм управления.

Общее представление о механизме заключается в том, что это устройство, благодаря которому происходит передача энергии, трансформация движения. Механизм – этот устройство, позволяющее соединить статику и динамику, упорядочить и обеспечить их соответствие относительно передачи энергии. Токарный станок становится механизмом, а не кучей железа, если в нем рассчитано необходимое количество деталей и их параметров так, чтобы они могли осуществить общее движения.

Механизм – это сцепление, определяющее возможность движения.

Именно на этой основе – на основе превращения, трансформации энергии цели, энергии воздействия в энергию активности персонала достигается согласованность совместной деятельности, позволяющий получит общий результат.

Таким образом, механизм управления – совокупность мотивов деятельной активности персонала, которые определяют саму возможность и эффективность управления, от которых зависит восприятие воздействия.

Из истории мотивации индивидуального труда

Самым первым методом воздействия на людей с целью получении желаемого результата был метод «кнута и пряника» Он трансформировался со временем, превратившись в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций. Эта система максимально эффективна при довольно низкой содержательности работ, авторитарном стиле руководства и отсутствии возможности найти другое место работы (по разным причинам). К методам управления персоналом, характерным для данной системы, следует отнести пропорциональные доплаты и удержания, работу на условиях администрации, коллективный подряд и другие хорошо известные методы.

В целом следует отметить, что для ряда должностей и ситуаций применение таких методов может быть достаточно эффективным: это должности младшего обслуживающего персонала, чей доход зависит в основном от объема выполненной простой работы, а также от работы в критических ситуациях в деятельности фирмы.

Эффективность политики наказаний и вознаграждений зависит и от психологической грамотности руководителя: они должны следовать за событием незамедлительно, быть целенаправленными (отвечать страхам и потребностям), разнообразными и сконцентрированными.

С появлением теории подсознательного З. Фрейда и работ Э. Мейо управление взяло на вооружение психологические методы воздействия на работающих. Основная причина тому – появление на первом плане у работника нематериальных (вторичных, или психологических) мотивов деятельности и потребностей (самоуважение, удовлетвореность работой, признание и др.).

Теории мотивации достигли психологической зрелости в 1940-х гг. Сейчас их западную ветвь подразделяют на две группы: содержательные и процессуальные теории. Целесообразно рассматривать их параллельно,

Современные исследования базовых понятий выделили также регуляторы мотивации и главные мотиваторы. К регуляторам мотивации относятся рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, дополнительные выгоды, система медицинского обслуживания, система социального обеспечения), безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам). К главным мотиваторам относятся личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможности для обучения, обратная связь), чувство причастности (доступ к информации, консультации, совместное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию), интерес и вызов (интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели). Факторы этих групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворенность работой и преданность организации.

Мотивация имеет определенный механизм, к структуре и функционированию которого существует два основных подхода, каждый из которых объединяет несколько концепций.

Концепции – содержательные, в основе которых лежат потребности человека, т.е. ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, которое он желает преодолеть.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте починенным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них важной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Закономерности модели: прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней; потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи «... – потребность в самовыражении – личностный рост – ...», что делает процесс мотивации бесконечным.

Методика применения модели: необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться выявить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, при которых работник удовлетворяет свои потребности, способствуя достижению целей организации. Основная задача – определить психологический портрет работника, имеющего одну или несколько активизированных потребностей, и назначить его на такую должность, чтобы они были удовлетворены с пользой для организации.

Важной особенностью является то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение человека.

Однако иерархия полезна для практика как общая модель размещения персонала организации.

В приведенном выше виде иерархия пригодна только для изучения потребностей конкретного работника, но, дополненная психологическими характеристиками отдельных групп работников, может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации. Приведем пример.

Требуется: руководитель отдела по связям с общественностью.

Характеристики деятельности: должен направлять и организовывать работу отдела; принимать решения в особо критических ситуациях, отстаивая точку зрения организации, но не отвергая претензий клиентов; создавать благоприятный имидж организации, в том числе собственным поведением, излучающим открытость, доброжелательность, уверенность в себе; уметь собирать и анализировать большие объемы информации.

Психологические характеристики: должны быть активизированы потребности в общении, причастности и власти. Это способствует развитию риторических способностей и умения вести дискуссию, внимания к собеседнику, последовательности в отстаивании своей точки зрения, желания управлять другими, умения принимать ответственность на себя, нужной манеры поведения, активности, умения находить компромисс, быстрой реакции на изменения окружающей среды.

Вывод: с помощью тестов, собеседований и графических проективных методик среди претендентов выделяется группа лиц, имеющих эти психологические характеристики. Если их квалификация недостаточна, то желательно наличие способности обучаться.

Безусловно, каждая из активных потребностей способствует развитию определенных умений и черт характера. В приведенном примере они даны в совокупности по трем потребностям. Однако видно, что с помощью этой методики можно размещать по должностной иерархии как претендентов, так и имеющийся персонал. Причем чем в большей степени работа соответствует характеру и наклонностям человека, тем выше вероятность творческого выполнения даже рутинных заданий, качество, производительность труда и степень удовлетворенности им, тем прочнее привязанность работника к организации и руководителю.

Применение методики строится на изучении типов характеров (стандартных и Юнга), зависимости черт характера от активных потребностей, психологических зависимостей выбора цвета и формы от черт характера и моментного состояния человека, имеющихся теорий мотивации и некоторых проектируемых методик. Необходима отработка навыков, которая потребует определенного времени, но экономический и психологический эффект от их применения окупит затраты с лихвой.

Модель Макклеланда-Аткинсона Не отрицая, разумеется существование п требностям низшего порядка, этот автор особое внимание уделил высшим – специфическим личностным потребностям («вторичным»). Именно они, по его мнению, решающим образом влияют на своеобразие человеческого поведения, на его сложность и противоречивость: потребности во власти, успехе и в причастности (партисипативная потребность). Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания), к власти и признанию (или к причастности). Схема модели приведена на рис.