Файл: Роль мотивации в поведении организации (ЗАО «АСТ-Регион»).pdf

Составляющие модели: потребность во власти – это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении; потребность в успехе связана с доведением работы до успешного конца; потребность в причастности представляет собой потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

Закономерности модели: основа поведения – потребности высших уровней: во власти, в успехе, причастности; люди с сильной потребностью во власти подходят для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают Доброжелательные отношения в коллективе, успешно разрешают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку.

Методика применения модели: людей с потребностью во власти следует готовить на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Критические замечания:

1. Модель не выявляет механизма удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой российской жизни не менее активны, чем высшие.

2. Недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности.

3. Использование модели на практике вызывает значительные организационные трудности.

Критические замечания:

1. Субъективные методы исследований.

2. Отсутствие тесной корреляции между удовлетворенностью трудом и производительностью.

3. Наличие двух групп факторов одновременно («обогащение труда») не всегда возможно и не всегда подходит работникам.

4. В модели не отражен вероятностный характер мотиваций.

Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиям, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. В результате этого человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

Теория ожиданий Врума (сподвижники Л. Портер и Э. Лоулер). Они считали, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции они выделили понятия валентности как степени желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата. Причем, если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к ему негативное – отрицательна; если же безразличное – нулевая. И понятие ожидания как представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам. Ожидания могут относиться к результатам как первого, так и второго рода, т.е возможности выполнения какой либо работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, что успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода), и в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность). Таким образом, для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности.

Критические замечания: Составляющие модели: связи «затраты труда – результат», «результат – вознаграждение» и валентность – степень удовлетворенности результатом.

Логическая формула мотивации: сила (степень) мотивации к труду зависит от оценки человеком соотношения результата труда и затраченных усилий, скорректированной на справедливость и значимость полученного

вознаграждения, а также на уровень его удовлетворения от проделанной работы.

Закономерности модели: наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание – это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значимость любой связи будет низкой, то и мотивация также будет слабой.

Методика применения модели: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может их добиться, если приложит усилия; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Недостатки:

1. В модели не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций.

2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления.

Другой концепцией в рамках процессного похода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так, и что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при абсолютном уровне вознаграждения.

Закономерности теории: люди субъективно определяют соотношения между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а также вознаграждением других людей в аналогичной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор пока люди не сочтут свое вознаграждение справедливым, они будут снижать эффективность и качество труда.

Методика применения теории: необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания:

1 Определение справедливости вознаграждения – субъективный процесс со стороны как работника, так и руководителя, практически не поддающийся согласованию.

2. На оценки влияют также индивидуальные амбиции работника.

3. Малое и среднее предприятие в России ограничено в финансовых и иных ресурсах, а следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений работникам.

4. Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не оправданно для современной деятельности

Теория постановки целей (Э. Лок). Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворения от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется реальностью целей, тем, чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения. В противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В тоже время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, и поэтому соответствующий результат.

Таким образом, если в содержательных теориях акцент делается выявлении и изучении внутренних побуждений (потребностей, мотивов), которые лежат в основе поведения людей, их профессиональной деятельности. То в процессуальных теориях раскрывается то, по каким закономерностям организовано целостное мотивированное поведение с учетом взаимодействия мотивов с другими процессами – восприятием, познанием, коммуникацией.

В последнее время появились попытки совместить и содержательный и процессный подходы. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации. В соответствии с ней достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий. Усилия же, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено. Т.е., данная концепция ставит более общий вопрос о результативном и приносящем субъективное удовлетворение труде как самостоятельном и важном мотиве (результативный труд сам по себе ведет к росту удовлетворенности и поэтому выступает достаточно сильным мотивом).

Логика данной модели состоит в следующем. Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, оценивает вероятность ее реализации и получения вознаграждения. От этого зависят его трудовое усилие и стремление выполнить работу. На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также ролевые требования, иначе говоря, восприятие им своих должностных обязанностей. Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет внутреннее вознаграждение – субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т.п., а также внешнее вознаграждение. Последнее оценивается как справедливое или несправедливое. Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая оказывает воздействие на оценку значимости нового вознаграждения. Кроме того, достигнутые результаты влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений.

Определенный вклад в изучение механизма побуждения человека к труду внесла теория усиления мотивации Скиннера, довольно простая и удобная для практического использования. Она отражает важный аспект мотивации – ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых ранее давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло негативные результаты.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем. Если же они отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию определенной поведенческой установки.

Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал Хамнер. Его советы таковы.

Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор – эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Очень интересны критерии мотивирующей организации труда, предлагаемые немецкими учеными В. Зигертом и Л. Ланг : любые действия должны быть осмысленными, и в первую очередь теми, кто требует действий от других; люди должны испытывать радость от работы, отвечать за нее, быть лично причастным к результатам, к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны; каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен; каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать; это что-то должно получить имя своего создателя; необходимо знать точку зрения на возможные улучшения их работы; людям нужно дать возможность ощутить свою значимость; в достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии; хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное признание; сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, причем быстрый; решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии и с опорой на их знания и опыт; самоконтроль; сотрудники должны иметь возможность приобретать в процессе работы новые знания; нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотрудников пот; сотрудники должны иметь информацию о качестве своего труда; каждый по возможности должен быть сам себе шефом.