Файл: Роль мотивации в поведении организации. ТОО «Enjoy».pdf

Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса может гарантировать успех. А эта работа в свою очередь зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: потребности (ожидания) человека — потребности (ожидания) организации — потребности (ожидания) общества. Потребности побуждают людей к деятельности, обусловливают их поступки, придают им направленный характер. Однако эти поступки могут совершаться, а могут и не совершаться. Работник может активно действовать, трудиться, находить пути совершенствования своей работы, а может остаться безучастным к процессу производства, выполняя лишь минимальные требования или не выполняя их совсем. Практический опыт показывает, что только успешная реализация в компании философии сближения потребностей и ожиданий работника и потребностей компании способна создать здоровый и крепкий коллектив единомышленников.

Сравним интересы и ожидания компании и работников (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Ожидания работника от компании

Ожидания	Характеристика
Личные	Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество трудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее
Групповые	Комфортность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу
Ожидания		Характеристика
Статусные		Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями
Культурно-этические		Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре работника

Потребности и ожидания работников включают в себя: высокое "качество трудовой жизни", справедливую оценку результатов труда, рост благосостояния и возможности денежных накоплений, покрытие расходов на медицинское обслуживание и содержание детей в дошкольных учреждениях, учебу в лицее, университете, покрытие непредвиденных расходов и снижение налоговых выплат. Персонал ожидает от организации удовлетворения своих потребностей в соответствии с результатами своего труда, своей квалификацией, усердием и способностями (табл. 1.2).

---

Таблица 1.2

Ожидания компании от работника

Ожидания	Характеристика
Трудовые	Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения
Групповые	Конформность, дружная бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде
По обеспечению безопасности	Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, непринадлежность к группам риска, неразглашение конфиденциальной информации
Культурно-этические	Соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам

Интересы компании, как правило, включают в себя: привлечение и закрепление на рабочих местах наиболее ценных, компетентных высокопрофессиональных работников: глубоко продуманную и планомерно организованную мотивацию персонала в целях повышения производительности его труда; повышение экономической эффективности вложений в "человеческий капитал"; успешное заключение и выполнение коллективных договоров в соответствии с трудовым законодательством и интересами данной компании. Со стороны персонала компания ожидает позиции понимания этих интересов и всемерного сотрудничества в целях их осуществления.

Руководитель не может эффективно управлять коллективом и решать поставленные перед компанией задачи, не используя активно опыт, квалификацию, способности и желание работать своих подчиненных. Существующие ныне концепции человеческих ресурсов рассматривают наемных работников как ключевой ресурс производства, отказываясь от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Это существенно меняет кадровую работу в направлении активизации поиска на рынке труда высококвалифицированных кадров, перехода к планированию человеческих ресурсов, определения их "ценности" и разработке новых подходов к закреплению наиболее ценных специалистов на фирме. Поэтому теоретически каждый из двух участников процесса производства (компания и работник) заинтересован в сближении своих ожиданий и наилучшем удовлетворении своих потребностей.

Факторы, влияющие на мотивационную политику компании, можно разделить на внешние и внутренние (рис. 1.1).

---

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на мотивационную политику компании

Практически в начальный период времени после найма ожидания компании от работника и работника от компании совпадают всего на одну треть. При этом считается, что лишь при сближении ожиданий до 60% производительность труда работника сможет достигнуть 100%. Мостиком, соединяющим готовность человека к деятельности, с непосредственным практическим проявлением этой готовности — успешной работой — является механизм мотивации персонала.

Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит, в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда является для пего оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной, материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация.

Мотивация — это создание условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.

Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Потребность является силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Работник мотивирован, следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности. К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовать себя лишь на 20—30%. В результате такого рабочего ритма у них появляются неудовлетворенность, нервные расстройства, неуверенность. Менеджер, вместо того чтобы полнее использовать потенциал имеющихся работников, идет по пути увеличения численности работающих, что снижает эффективность работы предприятия и его производительность. Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий:

---

1) работа должна доставлять удовольствие; работа — не каторга, а игра;

2) всякая работа должна иметь в виду определенный конец, не быть неопределенной, бесконечной лямкой, требовать таких-то результатов в такой-то срок;

3) "класс" — это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы.

История выработки методов мотивационного воздействия уходит корнями в глубокое прошлое. Первым мотивационным воздействием можно считать искушение сатаны, явившегося Еве в образе змея и уверившего, что люди, вкусившие запретный плод, будут как боги, знающие добро и зло. Потребность стать богами, вероятно. была единственной у Адама и Евы в раю, и всем нам известно, как разрешилась эта мотивационная ситуация.

В Библии и в различных древних преданиях можно найти частые упоминания о таком методе мотивации, как метод "кнута и пряника". Тяжелые условия жизни, борьба за кусок хлеба и низкий уровень самосознания делали этот метод очень эффективным довольно продолжительный отрезок времени. Известен такой случай: пожарные Иркутска всегда прибывали на пожар с большим опозданием. Генерал-губернатор Муравьев назначил нового полицмейстера. И через некоторое время скорость выезда пожарной команды уже вызывала изумление. "Как вам удалось этого добиться?" — удивился генерал-губернатор. — "Очень просто, ваше высокопревосходительство: я их три месяца репетировал на скорость. Ночью давал тревогу, и первый пожарный, выскочивший по сигналу, получал рубль, а последний — десять розог".

Иной подход появился впервые в работах 3. Фрейда и затем Э. Мейо, предпринявшего попытки применить в управлении методы психического воздействия на работника ^[1]. В 1920-е гг., когда он проводил свой эксперимент на одной из текстильных фабрик в Филадельфии, для образованных людей становилось все более очевидно, что, по мере улучшения условий жизни людей, "пряник" не всегда будет служить стимулирующим мотивом улучшения работы. 10-минутные перерывы для отдыха и общения прядильщиков на фабрике позволили резко снизить текучесть рабочей силы и увеличить выработку, так как изменили условия труда и повысили престижность. Последующая разработка этих методов привела к осознанию того, что человеческие факторы и человеческие взаимоотношения значительно влияют на производительность труда.

Особая роль в утверждении необходимости исследования мотивов деятельности персонала принадлежит отцу научного менеджмента Ф. У. Тейлору. Родившись в семье юриста, Ф. У. Тейлор не смог пойти по стонам отца вследствие очень слабого зрения и начал свою карьеру в качестве механика одной из маленьких гидравлических мастерских в Филадельфии. Он был выдающимся изобретателем и получил более 100 патентов, в том числе за открытие быстрорежущей стали, и в возрасте 45 лет, занимая должность инженера-консультанта по менеджменту на нескольких предприятиях, он решил прекратить трудиться ради денег и посвятил весь остаток жизни разработке и пропаганде своей системы научной организации труда и научного менеджмента.

---

Изучая в работе "Научная организация труда" основы научного управления, он писал: "Существует также область научного исследования, на которую должно быть обращено специальное внимание, а именно точноt исследование мотивов, влияющих на поведение рабочих. На первый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос представляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения и является совершенно необходимым в качестве задачи точного научного экспериментального исследования. Несомненно, что закономерности, вытекающие из экспериментов подобного рода, в силу того, что опыты здесь производятся над чрезвычайно сложным организмом — человеческим существом, — допускают гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся к материальным вещам. И все же подобные закономерности, приложенные к громадному большинству людей, без сомнения, существуют и, будучи точно определенными, приносят громадную пользу в качестве руководства для обхождения с людьми" ^[2].

Система мотивации у Ф. У. Тейлора включает в себя два элемента: урок (или задание) и премию. Ежедневно рабочему дается определенный урок-задание, который он должен выполнить в определенный срок и который составляет нормальную дневную выработку для хорошего рабочего. В случае успешного выполнения задания обеспечивается соответствующий высокий уровень оплаты, премии. Вместе с тем существуют причины, рождающие "работу с прохладцей" вне зависимости от вознаграждения, в том числе отстраненность рабочих от участия в управлении предприятием, от несения своей доли ответственности за работу, а также убежденность в том, что повышение собственной выработки приведет к лишению работы значительного числа других рабочих, занятых на этом производстве, т.е. чисто моральные установки. Такие причины необходимо серьезно изучать для успешного осуществления работы по управлению персоналом. Эти положения нашли дальнейшее развитие в современных теориях мотивации. Изучая историю менеджмента можно выявить эволюцию систем мотивации с начала XX в. по настоящее время.

На нервом этапе — этапе становления бизнеса управление происходит через задания и контроль за их выполнением (так называемый тощий менеджмент). Существует двухзвенная структура управления: руководитель — подчиненный. В основе управления лежат приказы, распоряжения, поручения. Система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем. Этот этап, как правило, занимает 1,5—2 года.

---