Файл: Роль мотивации в поведении организации. ТОО «Enjoy».pdf

Переход ко второму этапу связан с развитием и усложнением бизнеса. Менеджмент трансформируется в управление по бизнес-процессам с трехзвенной структурой, развивается технология "Шесть сигм". "Шесть сигм" — это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточенный на критически важных для потребителя выходных параметрах. Сигма (а) — знак, который используется в статистике для обозначения среднеквадратичного отклонения (его также называют стандартным отклонением) значений в генеральной совокупности. "Шесть сигм" — такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. Одним из ключевых факторов успеха системы является ее высокая организованность. Вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет установленные цели, сроки, бюджет, распределение ответственности и полномочий, требования к определению рисков, ведению записей и т.д. Все проекты следуют методологии ОИАСК — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль (в английском варианте — DMAIC — define, measure, analyze, improve, control). Другими важнейшими факторами, делающими "Шесть сигм" столь эффективной технологией, являются лидерство, активная позиция топ-менеджмента, а также принятие решений на основе фактических данных, а не предположений. Проекты осуществляют межфункциональные команды. Лидером команды является "черный" или "зеленый пояс", которому помогает "чемпион" и "владелец процесса".

Формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека. При разработке процесса по "Шести сигмам" возможно применение и других методологий. Но все они используют аналитические методы (такие, как развертывание функции качества, анализ видов и последствий отказов, бенчмаркинг, планирование эксперимента и др.), уделяют большое внимание сбору данных о потребителе и на каждом этапе переводят "потребности" в "требования", четко увязывая их между собой и, в конечном счете, с процессами создания новой услуги или продукта.

Второй этап развития менеджмента года через три сменяется третьим этапом — управлением по целям (проектам). Структура управления становится более сложной, трех-четырехзвенной, разрабатываются философия, стратегия, миссия компании, формируются ключевые показатели эффективности KPI (key performance indicators) по центрам финансовой ответственности. Они позволяют правильно развивать и регулировать бизнес- процессы компании, осуществлять эффективный подбор профессионалов на должности, усовершенствовать систему вознаграждения и стимулирования. Апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из результатов достижения целей организации. Система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий.

---

Дальнейшее развитие и усложнение бизнеса вместе с развитием системы управления приводит компанию на четвертый этап менеджмента — этап диверсификации бизнеса и управления по ценностям. Диверсификация производства — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется в целях повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства. Диверсификация делится на два типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Осуществление коммерческой деятельности сразу на нескольких рынках является одним из эффективных управленческих приемов, направленных на сохранение или приумножение имеющихся активов. Иными словами, данная процедура помимо того, что позволяет компенсировать отдельные неудачи за счет успешных проектов, может быть также предназначена для захвата новых видов бизнеса. Управление персоналом в условиях многих производств становится возможным только на основе формирования общих ценностей, отбора людей, разделяющих ценности компании, и мотивации лояльности сотрудников компании.

Основу современного подхода к мотивации трудовой деятельности персонала составляет подход, основанный на переходе с позиций управления персоналом на позиции управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом. Признавая человеческие ресурсы особым, наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система управления человеческими ресурсами (УЧР) заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, развитию и совершенствованию данных ресурсов. Благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы мотивации его трудовой деятельности стали в ряд важнейших аспектов работы служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счет регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии ее социально-экономического развития. Основным постулатом УЧР является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных материальных, природных или финансовых ресурсов. Эти отличия заключаются в следующем:

---

• наличие интеллекта у работника, а следовательно, двусторонний характер взаимодействия с организацией;

• способность к постоянному самосовершенствованию и развитию персонала;

• возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов;

• необходимость взаимного (организации и человека) удовлетворения своих потребностей и целей в трудовом процессе;

• уникальность каждого человека, создающего во взаимодействии с другими неповторимую организационную культуру.

Признание этих отличий накладывает особые требования па осуществление процесса мотивации, на использование различных функций и решение множества задач службами управления персоналом в сфере трудовой мотивации (рис. 1.2, 1.3).

Рис.1.2. Функции и задачи службы управления персоналом в сфере мотивации трудовой деятельности 

Рис. 1.3. Мотивационная работа на этапах управления человеческими ресурсами компании

Целями современной системы мотивации являются:

• достижение стратегических целей компании за счет повышения заинтересованности персонала в достижении бизнес-целей;

• привлечение и удержание высокопрофессионального персонала через стимулирование труда с применением системы льгот и поощрений;

• обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение работников социальными гарантиями, направленными на достижение высокой лояльности персонала и стабильности результатов труда в долгосрочной перспективе;

• формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое распределение материальных и нематериальных благ;

• повышение производительности труда за счет повышения удовлетворенности сотрудников своим трудом и вовлеченности в трудовой процесс.

При проведении мотивационной работы важное значение имеют методы, при помощи которых изучаются потребности и мотивы сотрудника, его ценностные установки и отношение к работе и компании. Можно выделить четыре группы методов (табл. 1.3), наиболее часто используемых в этих целях.

Таблица 1.3

Методы оценки мотивирующих факторов

Название метода	Сущность метода
Включенное наблюдение	Менеджер, используя эмпатию (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательность, умение понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник, получает информацию из наблюдений и интерпретации действий сотрудников
Тесты и опросники	Исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль — схему, изображающую структуру мотивирующих факторов
Мотивационная беседа	Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности
Мотивационный семинар	Комплексная методика, включающая многие другие инструменты — интервью, опросы, упражнения и ролевые игры

---

1.3 Методы нематериального стимулирования персонала

Для получения нужного настроя сотрудников есть две формы поощрения – Современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников. Обычно для достижения подобных результатов выплачивают премии и повышают уровень зарплат. Это приводит к требуемой отдаче, но не может практиковаться продолжительное время. Такого вида мотивация способна постепенно превратиться в дорогое удовольствие. Расходы серьезно увеличиваются. Поэтому важность приобретает нематериальное стимулирование, практикующееся в разных странах мира. Как простимулировать эффективность труда своих сотрудников без увеличения зарплаты и выплат премий. Всё об нематериальном стимулировании персонала. Что понимается под нематериальной мотивацией К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует и кое-что другое: карьерный рост; приемлемые условия труда; дружелюбный коллектив и т. д. Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования. Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся. Типы стимулирования Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы. Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах. Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение квалификации, и др. Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет: создания условий для карьерного роста; признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства; создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным. На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида. 6 ошибок при построении системы мотивации персонала Если вы считаете, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, то ошибаетесь. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся. Создание системы нематериального поощрения сотрудников Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни. Эффективная мотивация персонала. Тренинг от Владимира Мариновича Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях: Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы. Виды нематериальной мотивации Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим: Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать. Удовлетворенность. Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса. Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска (Не отпускают в отпуск — Что делать?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями. Обучение. Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении системы корпоративного обучения в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест. Требования к системе стимулирования Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим: Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем. Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев. Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно. Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала. Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать. Управление персоналом на примере Японии Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами: Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы. Особенности профсоюзного движения. В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей. Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики Инструменты системы стимулирования Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый: льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение; мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы; признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании; нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др. Примеры нематериального поощрения сотрудников В качестве поощрений рассматриваются материальные и нематериальные вознаграждения, а также смешанные. При этом они могут быть несколько своеобразными. Материальные Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др. Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании. Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании. Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму. Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор. Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи. Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников. Нематериальное стимулирование сотрудников Благодарность в устной форме. Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца. Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы. Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку. Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним. Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника. Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания. Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу. Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы. Расширение круга полномочий без смены рабочего места. Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку (см. Когда отменят трудовые?), благодарности. Смешанные методы поощрения персонала Создание фотографического альбома с отражением в нем трудовой деятельности сотрудника. Символические подарки с надписями, подобными такой, как «Лучший работник»: кружка, майка и др. Оригинальный бейдж. Канцелярская принадлежность, отличающаяся высоким качеством исполнения, в виде переходящего вымпела: от одного работника к другому как результат трудовых успехов в течение определенного срока (неделя, месяц). Обеды, когда проявившие себя работники встречаются за одним столом с руководством компании. Направление на семинары или им подобные мероприятия вне города нахождения компании, тематика которых интересна поощряемому сотруднику. Посещение выставок, отличающихся определенной специализацией. Обучение, оплачиваемое компанией, в виду возможного карьерного роста или расширения имеющихся полномочий. Наставничество (оплачиваемое) внутри компании, осуществляемое на уровне коллег.
 

---

1.4 Методы материального стимулирования

Набирая персонал в штат, руководитель всегда хочет привлечь достойных и перспективных сотрудников, чья работа будет приносить пользу и весомую выгоду. Чтобы заинтересовать и удержать людей в своей команде, необходима грамотная система их материального стимулирования.

Труд работников – это достаточно дорогой ресурс для любого предприятия, но его значимость в деятельности компании трудно переоценить. Довольный сотрудник работает лучше, продуктивнее и охотнее раскрывает свой потенциал – для этого необходима продуманная стимуляция его интересов.

Виды материального стимулирования персонала – денежный и неденежный. Денежное материальное стимулирование включает следующие формы:

1. Заработная плата.
2. Премии и поощрения за достижения в работе, доплаты, материальная помощь, иногда доля в прибыли или акционерном капитале.
3. Надбавки и компенсации (в этом случае государство принимает активное участие, защищая всевозможные гарантии за тяжелые условия труда, превышение норм труда, виды работ, оплату больничных, отпусков и т.д.).
4. Ссуды и льготные кредиты персоналу.

В совокупности денежное стимулирование – это экономическая мотивация сотрудников, поскольку именно благодаря такому поощрению реализуется экономическая потребность человека в пище, одежде, предметах обихода, жилье.

Неденежное материальное стимулирование основано, скорее, на моральных потребностях работников. В качестве их компенсации вы можете, например, оплачивать сотовую связь, предоставлять бесплатное питание, выдавать путевки в санаторий для всей семьи, предоставлять личный автомобиль, обеспечивать абонементом в спортзал или подарками на ключевые даты. В денежном эквиваленте сотрудник не получает специальных выплат, однако созданные для его работы условия являются отличным мотивом к повышению производительности труда.

Все указанные методы воздействия на уровень самоотдачи сотрудника в работе эффективны. Но люди разные – у всех собственные потребности, интересы, внутренние «рычаги» к действию. На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д. Конечно, такие меры не могут применяться в отношении заработной платы сотрудников (статья 137 ТК РФ), но вполне могут накладываться на премиальные выплаты (лишение или уменьшение их).

---