Файл: Кадровая стратегия современной организации (Управленческие решения: сущность и характерные особенности).pdf

Моделируем ситуацию. Для  осуществления цели  директор сервисного центра разрабатывает план действий. Он ставит перед коллективом задачи:

• поиск работника (с образованием «Слесарь – ремонтник»);
• обеспечение помещением и оборудованием;
• создание положительного мнения о новой услуге, включение ее в комплекс услуг МУП ЖКХ «Горводоканал»,  реклама.

И общую цель −  качественно и своевременно ввести в действие новый вид услуги в организации.

Он определяет срок выполнения управленческого решения-1 месяц.  Способы и методы его выполнения:

• Поиск работника производить через размещение объявлений в газете и на специализированных сайтах по  трудоустройству. Данная задача поручается управляющему по АХЧ.
• Выделение из общей площади здания организации  помещения площадью 25м². Этот вид реализации решения поручается старшему менеджеру сервисного центра.
• Разработка рекламной кампании организации по новому виду деятельности, размещение рекламы о услуге «Ремонт оборудования», разработка программы скидок  в период первого месяца с начала предоставление данной услуги. Это поручается старшему менеджеру торгового отдела.

Предположим, что   управляющий по АХЧ размещает  объявления о приёме на работу в данную организацию «Слесаря – ремонтника». После того как объявления были размещены и  работники пришли на собеседование  управляющий   описывает им  предстоящую область работы, условия труда, размер заработной платы и т.д.  Далее сотрудник  знакомится с  документами, портфолио работников, и после  проведения беседы принимает, согласованное с директором,  решение о принятии на работу нового сотрудника.

Старший менеджер сервисного центра  следит за тем, чтобы в выделенном  помещении  устанавливалось необходимое для ремонта оборудование, создавались нужные для работы условия.

Для улучшения качества продаж данной услуги старший менеджер торгового отдела проводит  рекламную  кампанию, размещает рекламу о «Ремонте оборудования» в МУП ЖКХ «Горводоканал» в средствах массовой информации и разрабатывает систему скидок, в дальнейшем согласованную с директором.

Таким образом, используя программно-целевую технологию руководство МУП ЖКХ «Горводоканал» решает задачу по реализации новой услуги совместно с менеджерами.

В результате, мы видим, что в  МУП ЖКХ «Горводоканал» при наличии сегодняшних мощностей и средств, компания верно выбрала программно-целевую технологию реализации управленческих решений. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что основной труд по развитию бизнеса лежит не только на руководстве, но и на менеджерах участвующих непосредственно в процессах связанных с решением и постановкой задач. Для качественного планирования менеджер предприятия должен быть уверен, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат.

Далее рассмотрим мероприятия по совершенствованию эффективности управленческих решений в МУП ЖКХ «Горводоканал».

Решение может разрабатываться на основе следующих подходов:

– эвристического (свободный научный поиск подходящего варианта);

– нормативного, исходящего из требований стандартов;

– прецедентного, учитывающего передовой опыт;

– синоптического (формализованные и математические модели).

Эффективное решение должно быть:

– простым и логичным;

– приемлемым для большинства членов организации;

– экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

– своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации);

– ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);

– устраняющим причины, а не следствия проблемы.

Процесс принятия такого решения требует:

– четкого распределения подготовительной работы и возложения персональной ответственности на конкретных лиц. Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.

– наличия правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;

– учета требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм; уровня риска и др.

Исходя из этого определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

На предприятии МУП ЖКХ «Горводоканал» требовалось обновить производственное оборудование. Были возможны два варианта действий: полное обновление и частичное обновление оборудования.

Проведём оценку целесообразности двух вариантов принятия решений.

В первом случае требуется полное обновление оборудования, которое включает в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве:

1) куттер - 10 млн. руб.;

2) клипсатор (2 шт.) - 2 млн. руб.;

3) мешалка - 400 тыс. руб.;

4) шприц вакуумный (2 шт.) - 1 570 тыс. руб.;

5) термокамера (6 шт.) - 5 400 тыс. руб.;

6) инъектор - 200 тыс. руб.

Итого: 19 570 тыс. руб.

Предприятие не в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.

По результатам диагностики, проведённой главным инженером, выяснилось, что некоторые виды оборудования можно модернизировать.

Например:

1) усовершенствование двух клипсаторов - 400 тыс. руб.,

2) мешалки - 150 тыс. руб.,

3) термокамер - 600 тыс. руб.

Итого, частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества, составит 1 150 тыс. руб.

Таким образом, повышение качества продукции будет достигнуто в обоих случаях, но при реализации управленческого решения частичного обновления оборудования, в текущем периоде организации сэкономит:

Экономия = 19 570-1150=18420 тыс. руб.

Соответственно, руководитель принял решение - реализация управленческого решения частичного обновления оборудования.

Тем не менее, если посмотреть с другой стороны, реализация второго варианта (по частичному обновлению) эффективна только в краткосрочном периоде. В долгосрочной перспективе возможно целесообразнее будет выглядеть реализация первого варианта УР, однако для подтверждения целесообразности варианта полного обновления оборудования, необходим расчёт ряда других показателей эффективности, например, снижение риска на производстве, показатели, характеризующие моральный и физический износ оборудования и др.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МУП ЖКХ «ГОРВОДОКАНАЛ»

Методы оценки управленческого решения достаточно многогранны и позволяют вынести взвешенное решение. Однако нельзя забывать и о методах повышения эффективности управленческих решений, но по большому счету их два – улучшение разработки решения и повышение контроля за исполнением решения. Ведь если решение не приносит желаемого результата или приносит его не в полной мере, то либо при его разработке были допущены ошибки, либо что-то напутали исполнители.

В этой связи первым и наиболее актуальным методом повышения эффективности управленческого решения является отлаживание процесса сбора актуальной информации из разных источников.

Ее характеристики должны быть следующими:

• прежде всего, информация должна быть своевременной. Скорость получения информации и реагирования – это то, что может дать преимущество.
• второй критерий качества информации – это ее системность. Рассматривая всю информацию в системе можно увидеть картину в целом и принимать решение.

Самая очевидная тактика получения информации от людей – это коммуникация. Важно выстраивать коммуникации, выстраивать как тактику организации.  

Вторым важнейшим вопросом выстраивания коммуникации является ее эффективность. Для повышения эффективности коммуникации необходимо проанализировать методы сбора, используемые в компании. По различным исследованиям эффективные руководители проводят до 90% времени в коммуникации со своими подчиненными. И это также парадокс многих управленческих практик: часто вместо сбора информации руководитель начинает решать совсем другую задачу.

Для того чтобы действовать, часто еще необходимо вовремя осознать задачу, которую решает руководитель.  Если рассмотреть коммуникацию как процесс обмена информацией, то помимо текстов, которые поступают к руководителю, есть интонации, жесты, которые передают различные эмоции. И осознанно или нет, но этой информацией люди также обмениваются, и кроме того, она иногда значимо влияет на решения и действия, которые они совершают. Поэтому и эту информацию также важно учитывать. Именно поэтому в коммуникации всегда имеет смысл учитывать (и анализировать в системе) два уровня информации: логический и эмоциональный.

Умение осознавать эмоциональный фон взаимодействий и своевременно им управлять сказываются на повышении эффективности управленческих решений.

Таким образом, наиболее эффективным способом повышения эффективности управленческого решения является сбор информации до его принятия.

Принятие управленческого решения – это промежуточный этап между непосредственно решением и воздействием, т.е. осуществлением данного решения. Его эффективность оценивается вкупе с эффективностью разработки решения и его воплощения в жизнь.

Точная формула расчета эффективности довольно сложна, в ней учитывается более шестидесяти экономических показателей. Рентабельность, производительность труда, окупаемость финансовых вложений, соотношение темпов роста средней зарплаты и производительности труда, оборот средств – вот самые основные из них.

Оценивать эффективность можно как с точки зрения работы управленческого аппарата организации в целом, так и с точки зрения отдельного решения. Основной критерий такой оценки – соотношение затрат на организационно-технические мероприятия, осуществленные в результате принятия решения, и полученных результатов, то есть прибыли.

Чтобы достоверно оценить эффективность работы управленческого аппарата, нужно вести раздельный учет доходов и расходов организации по каждой товарной группе. На практике такой учет сложно выполним, поэтому анализ эффективности осуществляется на основе более общих показателей: прирост объема и скорости товарооборота, уменьшение суммы запасов товара позволяют сделать верные выводы. В конце концов, целью любого управленческого решения является минимизация расходов и увеличение доходов организации.

Эффективным способом повышения уровня управленческих решений и производительности труда является привлечение рядовых сотрудников организации к принятию решений. Руководитель должен уметь оперировать как авторитарными, так и демократическими методами, оценивая при этом уровень компетентности подчиненных, характер отношений в группе и степень поддержки руководящих решений.

Прежде всего, решение проблемы может со всей простотой и очевидностью представлять собой поиск людей, которые способны решить эту проблему. Процесс принятия решения включает в себя выбор и оценку потенциальных исполнителей. Выделение среди работников наиболее инициативных, совершенствующихся, тех, кто способен работать без давления и мотивирован на успех, способных заменить отсутствующих людей – один из алгоритмов процесса принятия решения менеджером.

Вопрос о привлечении к принятию решения сотрудников определяется балансом между следующими положениями:

• чем выше степень необходимой менеджеру поддержки в реализации решения, тем больше оснований для его коллегиального принятия;
• чем доступнее менеджеру релевантная информация, тем увереннее он может принимать решения единолично;
• чем меньше срок принятия решения, тем вероятнее единоличное решение;
• чем больше требуемая компетентность решения, тем вероятнее его обсуждение с подчиненными.

Установление баланса между этими позициями, конкретика текущей ситуации определяют единоличность или коллегиальность принимаемого решения. Вместе с тем сложность процесса выбора, анализа вариантов решений, трудоемкость практической разработки обусловливают необходимость привлечения специалистов к процессу принятия решений.

Принятие группового решения подразумевает информационный обмен, в основе которого лежит собственный психологический механизм.

Для информационного обмена характерны следующие аспекты: характер межличностных отношений, уровень компетенции, идентичность толкования профессиональных понятий, установок и ценностей.