Файл: «Организация и управление процессами товародвижения на рынке».pdf

Подводя итоги вышесказанного, под товародвижением подразумевается система, способствующая обеспечению доставки товаров к месту реализации потребителям в точно регламентированные сроки с соблюдением высокого уровня обслуживания покупателей. Систематическое принятие решений связанных с физическим перемещением товара, сопровождающим переходом прав собственности представляет собой процесс планирования товара.

Современные масштабы развития торговли порождают довольно сложные, многозвеньевые системы товароснабжения, в соответствии с которыми вырабатываются основные стратегии товародвижения: поочередное снабжение центральным складом нижестоящих звеньев; распределение поставок между звеньями системы; нисходящее снабжение при каждом пополнении группы нижестоящих звеньев.

В рамках изучения форм товародвижения отдельный акцент делается на складскую форму, в свою очередь, состоящую из двух разновидностей: распределительных и дистрибьютивных центров. Крупные розничные обслуживают собственные распределительные центры, работая в многоэшелонной системе товародвижения.

Глава 2 Выбор эффективных форм товародвижения на примере розничных торговых сетей

2.1 Характеристика каналов товародвижения

Для обеспечения эффективного сбыта продукции любому предприятию необходимо иметь торговую сеть, способную справиться с поставленными задачами. Базисом построения торговой системы любого предприятия является структура канала распределения продукции.

Канал распределения - это совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю. В каналах распределения могут существовать различные виды потоков: физические продукты, собственность на них, платежи, информация.

Каналы распределения могут быть трех видов: прямые - связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций; косвенные - связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него к потребителю; смешанные - объединяют черты первых двух каналов товародвижения[15,с.23].

Каналы распределения характеризуются числом составляющих их уровней. Уровень канала распределения - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Число независимых уровней определяет длину канала распределения[14,с.53]. Наиболее простым является нулевой канал, при котором производитель напрямую продает свою продукцию конечному потребителю. Далее, длина каналов распределения характеризуется количеством посредников, через которых товар доходит до конечного потребителя [19].

Разработав комплекс целей товародвижения, фирма приступает к формированию такой системы товародвижения, которая обеспечит достижение этих целей с минимально допустимыми издержками:

- обработка заказов;

- складирование;

- создание товарно-материальных запасов;

- транспортировка.

Первый этап.Товародвижение начинается с получения заказа от клиента. Отдел заказов готовит счета-фактуры и рассылает их разным подразделениям фирмы. Изделия, которых нет в наличии, записываются в задолженность. Отгружаемые изделия сопровождаются документацией. Система «заказ – отгрузка – оформление счета» заносится в ЭВМ. проверка кредитоспособности клиента и наличие запасов на складе).

Второй этап.Решение о числе пунктов хранения необходимо принимать, увязывая между собой проблемы уровня сервиса для потребителя и издержек по распределению. Часть товаров – на самом предприятии, часть-на складах общего пользования, часть на складах длительного хранения: транзитные, автоматизированные.

Третий этап.Деятелю рынка хотелось бы, чтобы фирма располагала запасами товара, достаточными для немедленного выполнения всех заказов клиентов. Но это нерентабельно.

Четвертый этап. Определение вида транспорта. железнодорожный, воздушный, автомобильный, трубопроводный[18,с.44].

Использование распределительных центров больше подходит компаниям, имеющим много клиентов или большую номенклатуру товаров. Типичная схема - товар от производителей централизованно поступает в распределительный центр, а затем отгружается в филиалы, заказчикам или в точки розничных продаж. Сама логистическая цепочка не зависит от наличия распределительного центра и остается в целом традиционной. Изменения касаются непосредственно работы склада.

Можно выделить две основные цели работы через распределительные центры:

1) Руководство компании надеется снизить затраты на доставку за счет укрупнения поставок. То, что раньше компания поставляла отдельно каждому клиенту региона, с появлением распределительного центра будет консолидироваться и отгружаться партнерам более крупными партиями. Это сократит затраты, во-первых, на обработку поставок в распределительном центре, во-вторых, на доставку груза клиентам[17].

2)Руководитель хочет улучшить логистическое обслуживание клиентов в регионе (обеспечить более быстрое и полное удовлетворение их запросов). Это в свою очередь улучшит положение компании на рынке и повысит ее доходы[17].

Рассмотрим пример компании ООО «Ифсервис» - логистическое подразделение холдинга «Издательство «Эксмо». В настоящий момент в структуре издательства «Эксмо» присутствуют центральный накопительный склад, семь региональных дистрибьюторских центров и два подчиненных территориальных торговых представительства в Москве. Однако, прежде чем начинать работать через распределительный центр, вместе с руководителем отдела логистики были проанализированы следующие моменты:

1) Объем операций (обычно выражается в количестве обрабатываемых строк в складской программе). Распределительный центр упрощает работу при условии, что в номенклатуре 1000–1500 строк и более. К примеру, работа со сборными заказами, ведение партионного учета (учет партиями) или отгрузка товаров более мелкими партиями.

2) Стратегия доставки заказов клиенту. Если компания считает своим конкурентным преимуществом минимальный срок доставки товара, то, скорее всего, у нее имеется сравнительно большой объем запасов товара по всей цепочке. Необходимо дополнительно проработать службой логистики объем страхового запаса и продумать, стоит ли управлять товародвижением на уровне распределительного центра. Особое внимание уделено тому, что при переходе на этот метод работы могут увеличиться сроки поставки[11,с.16].

Рассмотрим варианты организации работы распределительного центра

Вариант 1. Использование собственных складских площадей. Собственный склад - оптимальный вариант для компаний, которые работают с большими объемами и номенклатурой. Построить свой распределительный центр и использовать собственный транспорт окажется для них дешевле. Перед принятием решения о строительстве руководству компании вместе с логистами необходимо проанализировать зону охвата распределительного центра. Выделяют две модели - американскую и европейскую. В первой оптимальное «плечо» доставки – 400-500 км[10,с.23]. Заказ формируют к концу дня, груз перевозят ночью и доставляют покупателю на следующий день. В Европе это «плечо» обычно в два раза меньше и время доставки сокращено до трех–четырех часов. В России и странах СНГ, например, крупные фармдистрибьюторы используют в основном американскую модель. Если «плечо» доставки превышает 400–500 км и требуется перевезти большой объем, руководитель компании может принять стратегическое решение построить еще один центр, зона охвата которого также составит 400–500 км, а в дальнейшем создать сеть распределительных центров[9].

Вариант 2. Заключение договора аренды. Производителям со средними объемами, как правило, невыгодно строить современный распределительный центр. Заключив договор аренды, они могут использовать собственный персонал. Данная схема более простая: расторгнуть договор аренды довольно легко. Однако присутствует риск, что договор не будет продлен на следующий период.

Рассмотрим основную суть концепции распределительного центра. В один магазин продукция может быть завезена с излишком, в другом, напротив, ее может быть недостаток. Невостребованный запас приходится перемещать из одной точки в другую, что повышает затраты на доставку. В случае, если товар сконцентрирован в одном месте, перераспределять товарные потоки будет быстрее и дешевле.

Одной из первых компаний, которая учла это и разработала концепцию распределительного центра, стала торговая сеть Wall-Mart. Розничный оператор поставил перед собой две цели:

-убрать товарный запас из магазинов и освободить дополнительные торговые площади (хранение в магазинах обходится дороже, чем на складских площадях);

-эффективно планировать и распределять остатки товаров по всей цепочке поставки[18].

Опираясь на прогнозирование спроса на уровне распределительных центров, а не отдельных магазинов, компании удалось сократить запасы товара на складе в среднем на 30%[18].

Также Wall-Mart практически упразднила отдел закупки в классическом понимании, подписав взамен с поставщиками контракты, по условиям которых поставщик обязуется самостоятельно управлять доставкой товара в магазин, гарантируя неснижаемый остаток на полках[22].

Рассмотрим пример организации распределительного центра сети магазинов «Азбука вкуса». До настоящего времени сети было выгодно арендовать площадь под распределительный центр. Довольно продолжительное время компания арендует у одного из московских предприятий площадь, самостоятельно переоборудованную под логистический центр. Чтобы обеспечить его постоянную и бесперебойную работу, был заключен с собственником долгосрочный договор аренды. Логистический центр обслуживает все магазины сети. Всего через центр проходит около 11–12 тысяч ассортиментных позиций. В рамках программы регионального развития сети планируется арендовать распределительный центр в Санкт-Петербурге.

В Петербурге у «Азбуки вкуса» шесть супермаркетов. По данным «Infoline-аналитики», их выручка за первое полугодие составила около 1,3 млрд руб., у конкурирующей сети «Лэнд» (10 супермаркетов) – 2,3 млрд руб. В 2015 г. на интернет-торговлю приходилось 5% в обороте. По итогам финансового года, закончившегося в марте 2014 г., выручка «Азбуки вкуса» составила 41 млрд руб. (без НДС), следует из ее данных. В сеть входит 81 одноименный супермаркет, в том числе в Петербурге, два крупноформатных универсама «Маркет», три «Энотеки», семь супермаркетов Spar в Московском регионе[14].

Вариант 3. Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги (3PL-операторами1). Компании со средними объемами все чаще прибегают к услугам логистических операторов. Одной из тенденций современного рынка является то, что производители начинают претендовать на маржу логистического оператора и выстраивают собственную сеть продаж товаров. Однако это связано с большими затратами (по хранению, дистрибьюции, транспортировке)[12,с.53]. Поэтому большинство производителей ограничиваются организацией службы торговых агентов или мерчандайзеров, а хранение товара и его транспортировку поручают логистическим операторам. Спрос на такие услуги растет, и в последнее время в эту нишу переходят дистрибьюторские компании, которые начинают зарабатывать на предоставлении сторонних услуг. В основном сфера бизнеса дистрибьюторов и логистических операторов сейчас охватывает «полипродуктовые» рынки с большим количеством точек реализации[11,с.41].

Услуги 3PL-операторов, оказывающих комплексное логистическое сопровождение товара, на сегодняшний момент недешевы. Однако при анализе всех затрат на организацию работы собственного склада и транспорта необходимо просчитать, во сколько обойдутся те управленческие усилия, которые потребуется приложить для эффективного функционирования всей цепочки. Кроме того, передача таких процессов аутсорсинговой организации позволит компании сконцентрироваться на управлении торговыми процессами, что отразится на результативности.

2.2 Выбор эффективной системы товародвижения

Отечественные розничные сети стремительно развиваются. Не менее четырех десятков магазинов уже функционирует в сетях-лидерах. Сегодня предприниматели столкнулись с дилеммой: во что предпочтительнее инвестировать зарабатываемые средства - в создание новых магазинов, приносящих дополнительную прибыль, или в строительство распределительного центра (РЦ), способного оптимизировать цепочку товароснабжения уже открытых магазинов[11].

Возникает вопрос, можно ли и дальше развиваться экстенсивным путем или начинать интенсивное развитие. Следует заметить, что различия между созданными сетями РЦ довольно велики - от помещений небольшой площади с охраной до обустроенного склада, имеющего всю необходимую инфраструктуру. Чем крупнее отечественные сети, тем больше они уделяют внимание интенсификации своей деятельности[10,с.23].