Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая современные взгляды на систему управления персоналом в коммерческом банке можно сделать следующие выводы:

1. Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению потребностей банка (текущих и перспективных) в работниках всех категорий. Главная цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
2. Различают три основных метода управления персоналом банка: административные; экономические и социально-психологические методы. В реальной жизни на практике не применяется только какой-либо один из метод управления персоналом. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом банка следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями, например, 4:4:2.
3. Каждое предприятие формирует организационную структуру службы управления персоналом банка, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды. Первым этапом является объединение всех структурных подразделений, занимающихся наймом и увольнением, мотивацией, условиями труда и быта работников, в единую службу управления персоналом. Службы управления персоналом, в соответствии с возложенными на них задачами и функциями, должны выполнять достаточно широкий объем работ, требующих значительных временных затрат. Центральное место в деятельности службы управления персоналом занимает разработка и организация выполнения целевых программ.
4. Современные банки, в связи со спецификой, состояние внешней среды и профилем рисков деятельности в данной сфере, находятся на этапе административно-правового подхода в требованиях к системе управления персоналом, для которых характерно приоритет развития функций контроля и регламентации деятельности персонала. Необходимо также отметить, что по уровню развития системы управления персоналом кредитные организации сильно отличаются друг от друга ввиду разного экономического и управленческого фактора. Менеджер по персоналу в коммерческом банке играет преимущественно тактическую роль в организации.
5. Ситуация на рынке человеческого капитал в данной сфере диктует необходимость появления новых функций для систем управлении персоналом в коммерческом банке - привлечения и удержания персонала, формирования корпоративной культуры, действенных систем мотивации, системы повышения квалификации и организационного обучения, раньше данные функции были не развития из-за высокого предложения квалифицированного труда служащих кредитных организаций, сейчас же происходит обращение к внутренним ресурсам коммерческого банка.
6. В настоящее время основными задачами системы управления персоналом в коммерческом банке являются активизация человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда. Можно предположить, что следующим уровнем развития систем управления персоналом в коммерческом банке будет стратегическая модель. Однако специфичность управленческих технологий в коммерческом банке, связанная с доминирующими в данной сфере ценностями послушания и лояльности к коммерческом банке, где инициативность работника может трактоваться как несоблюдения традиций, возможно, снижает значимость и замедляет развитие новых управленческих технологий, ориентированных на проактивность среднего управленческого звена и специалистов.

Организационные проблемы практики управления НАО МКБ «Москомприватбанк» выражается в:

1. увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом отделении НАО МКБ «Москомприватбанк» создаются свои функциональные подразделения по планирования персонала.
2. увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров;
3. размытость корпоративной стратегии НАО МКБ «Москомприватбанк», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;
4. основные управленческие связи НАО МКБ «Москомприватбанк»- вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
5. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
6. в центральных офисах, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Руководству Банка следует обратить внимание на следующие патологии:

1. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
2. Господство структуры над функцией. 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.
3. Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
4. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным. Угроза статусу. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
5. Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
6. Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
7. Игнорирование организационного порядка. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
8. Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
9. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус.
10. Анализируя проблемные области компетентности следует обратить внимание на низкий уровень компетентности руководства организации и сформированной культуры управления.

В то же время не сдует упускать из под контроля следующие моменты:

• 1. Ориентация в основном на цели организации
  2. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
  3. В организации легко понять, кто, за что отвечает и к кому обращаться
  4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
  5. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
  6. Менеджер в основном доверяет членам своей команды
  7. Приверженность количественному росту. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
  8. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
  9. Демотивирующий стиль руководства. Поощрений больше, чем наказаний
  10. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования

Следовательно, наибольшую тревогу у коллектива вызывают следующие факторы:

• • 1. Хронические осложнения в трудовых отношениях;
    2. Растущая текучесть кадров;
    3. Неудовлетворённость работников оплатой и условия труда;
    4. Нечёткое распределение обязанностей среди работников;
    5. Отсутствие чётких критериев оценки работы персонала;
    6. Отсутствуют программы повышения квалификации персонала;
    7. Не проводится ознакомительное обучение новых работников.

В рамках рекомендаций по соврешенстваонию были выделены следующие направления:

• Направление 1. Совершенствование управления структурой кредитной организации.
• Направление 2. Совершенствование управления коммуникациями кредитной организации.
• Направление 3. Совершенствования принятия кадровых решений в системе управления персоналом кредитной организации.
• Направление 4. Совершенствование на основе программно-целевого подхода к управлению персонала кредитной организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• Нормативно-правовые источники (акты органов законодательной и исполнительной власти, ведомственные правовые акты в хронологической последовательности)

1. ФЗ oт 03 фeвpaля 1996г. № 17-ФЗ «O бaнкaх и бaнкoвскoй дeятeльнoсти» (с измeнeниями) // Спpaвoчнo-пpaвoвaя систeмa Кoнсультaнт Плюс.

• Учебники, монографии, брошюры

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2009. – 554 с.
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом– Мн.: Интерпрессервис: Экоперспек тива, 2008. – 349 с.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. – 688 с.
6. Галанов В.А. Основы банковского дела: учебник. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016. 288 с.
7. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. - Самара: СГТУ, 2009. – 312с.
8. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.- М.: Экзамен, 2009. – 478с.
9. Иванцев Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2007. – 521с
10. Ицхак Адизес  Управление жизненным циклом корпорации – СПб.: Питер, 2017 – 384 с.
11. Инвестиционные стратегии бизнеса и экономика регионов/ А.С.Четверикова - М.: ЛКИ, 2017.- 155 с.
12. Касаткин И.А. Методология стратегической оценки эффективности управления персоналом. - М.: ГГУ, 2007. – 367с.
13. Король С.П. Основы управления персоналом предприятия в России. Экономические аспекты. - М., 2008.
14. Круглов М.И. Структура управления коллективом. – М.: Русс. дел. лит., 2008. – 459с.
15. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: НОРМА, ИНФРА - М, 2009. – 342с.
16. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал — технологии. — М.: НАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2008.
17. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение.- М.: Интел-синтез, 2008. – 289с.
18. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
19. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. - СПб.: СПбГИЭА, 2016. – 549с.
20. Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2009.
21. Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
22. Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2016
23. Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2018. – 321 с.
24. Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 298 с.
25. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2018. – 344 с.
26. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2016 – 399 с.

• Периодические издания

1. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2016. - N 9. - С.102-112.
2. Аганбегян А.Г. Еще раз о новой роли банков в современных условиях // Деньги и кредит. - 2017. - N 12. - С.3-8.
3. Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2018. - N 6. - С.45-47.
4. Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 6. - С.267-277.
5. Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа "бережливого производства" / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - N 2. - С.82-84.
6. Ахмедов Р.Н. Современные проблемы развития банковской системы России // Микроэкономика. - 2018. - N 1. - С.135-139.
7. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 4. - С.18-30.
8. Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2016. - Т.10, вып.3. - С.70-75.

Приложение 1

Система методов управления персоналом в кредитной организации

Приложение 2

Сравнительная характеристика методов управления персоналом в кредитной организации