Добавлен: 21.05.2023
Просмотров: 316
Скачиваний: 3
ВВЕДЕНИЕ
Влияние отраслевой специфики на кадровую стратегию организации выполняется на базе ОАО «Владивостокский морской торговый порт». Сфера и специфика деятельности организации – техническое оснащение портового комплекса Дальневосточного региона. Проведение анализа кадровой стратегии актуальны для данной организации потому, что по их результатам появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов с целью разработки рекомендаций по развитию кадровой стратегии в организации.
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности служащих, их функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. По результатам организационно-кадрового анализа появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации.
Цель работы – исследовать влияние специфики организации ОАО «ВМПТ» на результаты кадровой стратегии.
В соответствии с целью были поставлены и решены следующие основные задачи:
- обобщить теоретические исследования кадровой стратегии;
- исследовать структуру организации и персонала;
- проанализировать кадровую стратегию ОАО «ВМТП»;
- разработать рекомендации по развитию кадровой стратегии организации.
Объект исследования – кадровая стратегия.
Предмет исследования – кадровый потенциал ОАО «ВМТП».
Методы исследования – анкетирование, анализ документации, оценка «360 градусов».
В работе использованы труды таких авторов, как: В.Р. Веснина [1], И.Б. Дуракова [2], А.Я. Кибанова [3], Ю.И. Плешина [4], Т.В. Щукиной [5] и других.
1 Кадровая стратегия организации
1.1 Методы анализа кадровой стратегии
Есть несколько причин проведения кадрового анализа, одна из которых – это несоответствие текущих целей предприятия, тем целям, которые были определены компанией в период её создания [6].
Также, когда цели, которые были запланированы на плановый период времени, не соответствуют текущим целям, которые исполняет предприятие. В этом случае, большинство компаний обращается за помощью к компетентным консультантам в области кадрового анализа за оперативной помощью в определении причин негативных процессов, происходящих в компании, а также нахождения решений из сложившейся ситуации. Эффективность кадрового анализа заключается в том, что он проводится на предприятии, а не в отдельном цеху или отделе. Иногда собственники предприятий принимают решения о проведении анализа в некоторых отдельных подразделениях предприятия. Это решение может оспорить компетентный консультант, потому что проведение анализа целесообразнее для всего предприятия, а не для отдельной его структуры. Кадровый аудит – это проверка трех компонентов, таких как аудит руководства предприятия, аудит системы управления человеческими ресурсами, аудит качества отдельных функций внутри системы управления персоналом [7].
Наиболее важным моментом проведения кадрового анализа является аудит руководящего состава компании, потому что деятельность топ менеджера приводит или к развитию бизнеса, или же к его упадку. После того, как аудит будет завершен, компании предоставляется отчет об итогах его проведения.
В отчете указывается информация с уточнением характеристик анализа, анализа ситуации, которая на данный момент существует на предприятии, рекомендации по устранению создавшейся ситуации [8].
Проведение анализа начинается с изучения штатного расписания того или иного предприятия. Специалисту по проведению кадрового анализа необходимо знать некоторые аспекты штатного расписания, а именно, структуру организации, уровни ответственности на данном предприятии, уровни подчиненности в организации, каким образом организовано взаимодействие и разделена ответственность подразделений и как они себя позиционируют. Затем специалист беседует с менеджерами, при этом, он уточняет уровень компетенции менеджеров. Для того, чтобы дать рекомендации по устранению критической ситуации, которая возникла на предприятии, необходимо сделать серьезный анализ [9].
Компаниям, которые заказывают услуги в области проведения кадрового анализа, зачастую очень трудно воспользоваться рекомендациями со стороны специалистов, которые проводили аудит. Это происходит потому что, в компаниях нет специалистов такого уровня, который необходим для решения тех проблем, которые возникли на предприятии. В таком случае, консалтинговые компании, которые проводят аудит, проводят дальнейшую работу на предприятии, но уже по устранению выявленных недостатков. После проведения анализа может последовать ряд изменений в организационной структуре предприятия, подбор недостающих людей на вакантные должности, создание системы оценки персонала [10].
Таким образом, оценивается и состояние бизнеса, и деятельность ключевых людей в организации, ответственных за отдельный участок его развития. Внутри компании аудит кадров проводит сотрудник со стороны, который непредвзято относится к сотрудникам предприятия. В отдельных случаях, возможно проведение кадрового анализа и силами сотрудников предприятия. Но это может быть только в том случае, когда отдел по управлению предприятием только был создан, а его сотрудники – это новые люди на предприятии. Так как на данном этапе деятельности такого отдела, его сотрудники могут критически оценить обстановку на предприятии, а также интересоваться некоторыми вопросами у начальника предприятия без стеснения, но по истечении некоторого времени сотрудники такого отдела уже не смогут задавать подобные вопросы своему руководству [11]. Кадровый аудит – это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление приема и увольнения, оценка качества сотрудников и система управления персоналом. Кадровый аудит позволяет решить основные вопросы по работе с кадрами: кто, кем, чем, как управляет и кто, что и кому должен на основании кадровой документации. Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всего предприятия, т.е. ценности или стоимости работника для предприятия [12].
Предметом оценки кадрового анализа является:
1) адекватность кадровой стратегии совокупного работника задачам предприятия;
соответствие численности профессионально-квалифицированного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;
2) влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень кадровой стратегии и оценку предприятия в целом;
3) затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.
Составляющие кадрового анализа [13]:
Кадровая политика организации:
1) анализ Положения о кадровой политике предприятия; анализ степени стандартизации и регламентированности кадровых процессов в организации;
2) анализ Положений о функциях кадровой политики предприятия.
3) сбор информации и анализ представлений руководителей различного уровня о положении дел в области кадровой политики и основных тенденциях в коллективах подразделений;
4) анализ степени соответствия кадровой политики стратегическим целям и задачам развития предприятия.
Подбор и отбор персонала:
1) анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процедур отбора и подбора персонала;
2) анализ степени эффективности используемых технологий определения количественной и качественной потребности в персонале;
3) анализ технологий формирования критериев оценки;
4) анализ используемых методов подбора и отбора персонала;
5) анализ результативности существующей программы процедур при отборе;
6) оценка результативности процессов отбора и подбора персонала;
7) выводы и рекомендации по оптимизации процессов отбора и подбора персонала.
Адаптация персонала:
1) анализ представлений руководителей различного уровня об эффективности применяемых процедур адаптации;
2) анализ регламентированности процедур введения в должность на разных уровнях в организации;
3) анализ используемых процедур и технологий адаптации персонала;
4) оценка эффективности процесса адаптации работников на предприятии.
Обучение и развитие персонала:
1) анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процессов обучения и развития персонала в организации;
2) анализ используемых в организации концепций обучения и развития персонала по уровням в организации;
3) анализ используемых технологий выявления потребности в обучении;
4) анализ процессов формирования и разработки учебных программ;
5) анализ процессов формирования учебных групп;
6) анализ применяемых механизмов оценки эффективности обучающих и развивающих программ;
7) оценка эффективности процесса обучения и развития персонала организации.
Оценка персонала:
1) анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и объективности процедур оценки и аттестации персонала;
2) анализ применяемых технологий и методов деловой оценки персонала;
3) анализ применяемых технологий оценки управленческого потенциала сотрудников;
4) анализ технологии проведения аттестации персонала;
5) анализ содержания оценочных и аттестационных процедур;
6) анализ технологий формирования критериев аттестации и оценки;
7) анализ решений, принимаемых по результатам оценки и аттестации.
8) оценка эффективности системы оценки и аттестации персонала на предприятии.
Подготовка руководящих кадров [13]:
1) анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и направлениях работы по подготовке руководящих кадров;
2) анализ механизмов создания в организации ключевых компетенций управленческого персонала компании;
3) анализ механизмов выявления потребности организации в руководящих кадрах;
4) анализ принципов и технологий формирования групп резерва руководителей;
5) анализ применяемых методов оценки и включения кандидатов в группы резерва;
6) анализ процесса формирования и разработки учебных программ;
7) анализ процесса организации обучения и развития группы резерва;
8) анализ процедур подведения итогов по результатам обучения;
9) анализ процедур назначения на вышестоящую должность;
10) оценка эффективности системы подготовки руководящих кадров на предприятии;
Мотивация персонала:
1) анализ действующей в организации системы мотивации персонала;
2) анализ используемых процедур и методов мотивации персонала;
3) анализ степени влияния существующей системы мотивации на достижение целей компании;
4) оценка эффективности существующей системы мотивации персонала на предприятии.
Повышение, понижение перевод:
1) оценка результативности применяемых методов планирования карьеры;
2) анализ регламентированности и эффективности процессов ротации персонала;
Мониторинг социально - психологической ситуации в подразделениях:
1) анализ используемой системы диагностики социально-психологической ситуации в подразделениях;
2) оценка механизмов, методов и инструментов получения информации о социально - психологическом климате в подразделениях, ролевой структуре коллективов, уровне конфликтов, уровне социальной напряженности и т.д.