Файл: Кадровая стартегия организации.pdf

Структура деления работников по уровню образования представлена на рисунке 4.

Рис. 4 – Структура работников по уровню образованию

В компании насчитывается 650 сотрудников. Анализ данных показал, что 310 человек (47,7%) сотрудников имеют среднее общее образование, 214 человек (33,0%) сотрудников имеют высшее образование, 126 человек (19,3%) – среднее профессиональное образование. Большинство работников имеют среднее и среднее профессиональное образование – это специалисты службы основной производственной деятельности и службы терминального комплекса, остальные специалисты и руководящий состав имеют высшее образование.

В среднем работники трудятся на предприятии от 2 до 10 лет.

Наблюдается небольшая текучесть кадров среди специалистов – 10,8 %, которая не оказывает большого влияния на деятельность организации.

На время подбора сотрудника, а также периоды отпусков и болезней качество работы и производительность не снижается благодаря отлаженной системе взаимозаменяемости сотрудников, а также системе денежных доплат: за совмещение профессий (должностей), за увеличение объема работы, выполнения дополнительной работы как по другой, так и по той же профессии (с письменного согласия работника в соответствии со ст.151 Трудового Кодекса РФ). Также выполняемый объем работы и нагрузки учитываются при премировании сотрудников по итогам года, что является хорошим стимулом в работе.

Продолжительность рабочего времени в соответствии со ст. 91 Трудового Кодекса РФ не превышает 40 часов в неделю. Работодатель ведет учет времени, фактически отработанного каждым работником. [15].

Проведем сравнительный анализ 2015 и 2016 годов. Как видно по данным приложения 3, планом намечалось улучшить использование рабочего времени. Каждый член трудового коллектива в 2016 году должен был отработать 175 рабочих дней вместо171 за предыдущий год.

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 3 дня. Это увеличение вызвано:

1) превышением плановой величины ежегодных отпусков на 2 дня;

2) превышением плановой величины неявок на работу в связи с болезнями на 3,4 дня;

3) превышением плановой величины прогулов на 0,2 дня.

Из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерям рабочего времени в результате прогулов. В 2016 г. в ОАО «ВМТП» за нарушение трудовой дисциплины был уволен всего 1 человек.

При приеме на работу проводится собеседование, назначается испытательный срок три месяца, заполняется анкета. Тренинги проводятся для начальников и руководителей с целью того, чтобы их работа на предприятия была более результативной. Планирование и контроль деловой карьеры в ОАО «ВМТП» заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Руководство ОАО «ВМТП» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

1) выполнение годового плана;

2) конкурентоспособность;

3) результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

4) учет квалификации сотрудника;

5) объем выполненной работы.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:

1) карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

2) потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются в зависимости от того, в какой программе они участвуют (Таблица 3).

Таблица 3 – Программа развития кадровой стратегии в ОАО «ВМТП»

Ротация в ОАО «ВМТП» регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.

В целом, можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно [Положение]. Для анализа кадровой стратегии организации было отобрано 4 сотрудников – служба персонала ОАО «ВМТП». Штатное расписание представлено в Приложении Б.

Отобранные профессии для анализа кадровой стратегии организации представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Отобранные профессии для анализа кадровой стратегии организации

Для оценки кадровой стратегии 4 сотрудников ОАО «ВМТП» было проведено анкетирование (приложение А). Анкета для руководителей и специалистов по оценке и анализу состояния кадровой стратегии организации. Цель опроса – выявить мнение работников о накопленном кадровом потенциале. По описанному методу дается самооценка кадров, основанная на результатах проведенного анкетирования. Самооценка кадровой стратегии позволяет всесторонне определить мнение сотрудников о собственном уровне профессионального развития. Результаты анализа позволяют выявить возможности и оптимальные направления для развития кадровой стратегии предприятия (Таблица 5).

Таблица 5 - Оценка возможностей профессионального и карьерного развития

Анализ данных показал, что менеджер по кадрам желает переместиться по должности, начальник отдела кадров желает перевестись на более высокую должность, заместитель начальника отдела кадров желает перевестись на руководящую должность, менеджер по персоналу и правовому обеспечению планирует перевестись в другое подразделение.

Следующим важным показателем является анализ степени соответствия профиля подготовки профилю выполняемой работы (таблица 6).

Таблица 6 - Анализ степени соответствия профиля подготовки профилю выполняемой работы

Анализ степени соответствия профиля подготовки профилю выполняемой работы показал, что профиль подготовки всех сотрудников полностью соответствуют профилю выполняемой работы. Это свидетельствует о том, что все сотрудников ОАО «ВМТП» выполняют работу соответствующую их профессиональной подготовленности.

Следующим важным показателем, характеризующим качество кадровой стратегии предприятия, является субъективная оценка степени достаточности имеющихся знаний для выполнения своей работы, хотя здесь необходимо сделать поправку на вероятность завышения этой оценки. Многочисленные социально-психологические исследования свидетельствуют о том, что вопросы о знаниях и уровне информированности респондентов относятся к «щепетильным».

В таблице 7 приведены данные, позволяющие выявить влияние должностной категории опрашиваемых на оценку степени достаточности имеющихся знаний.

Таблица 7 - Анализ степени достаточности знаний

Анализ степени достаточности знаний показал, что менеджер по кадрам считает, что знаний вполне достаточно. Менеджер по персоналу и правовому обеспечению считает, что знаний скорее достаточно, чем недостаточно. Начальник отдела кадров считает, что знаний скорее недостаточно, чем достаточно и заместитель начальника отдела кадров считает, что знаний ему совершенно недостаточно. В целях обоснованного планирования и организации последующего обучения работников предприятия необходимо выяснить, каких видов знаний недостаточно в процессе работы (таблица 8).

Т݇аблица 8 - А݇нализ вида недостающих знаний

А݇нализ видов недостающих знаний показывает, что менеджер по кадрам сч݇итает, ч݇то им недостаточ݇но общетеоретич݇еских знаний. М݇енджер по персоналу и правовому обеспеч݇ению сч݇итает, ч݇то им недостаточ݇но знаний производс݇твенных. 2 ч݇еловека: нач݇альник отдела кадров и ззамес݇титель нач݇альника отдела кадров с݇ч݇итают, ч݇то им недос݇таточ݇но юридич݇ес݇ких знаний.

Д݇ля݇ анализа кадровой стратегии предприя݇тия݇ определенный интерес݇ предс݇тавля݇ет выя݇вление с݇тратегий поведения݇ в с݇луч݇ае недос݇татка знаний, т.е. каким образом ведут с݇ебя݇ с݇отрудники организации в с݇луч݇ае, ес݇ли с݇амос݇тоя݇тельно не могут решить какую-либо проблему. П݇рич݇ины могут быть разными, например, такие как: нехватка знаний, отс݇утс݇твие компетенции и полномоч݇ий для݇ решения݇ возникшего вопрос݇а и так далее. А݇нализ с݇пос݇обов вос݇полнения݇ недос݇тающих знаний предс݇тавлен в таблице 9.

Т݇аблица 9 - А݇нализ с݇пос݇обов вос݇полнения݇ недос݇тающих знаний

А݇нали݇з данных показал, ч݇то м݇енеджер по кадрам݇ обращаетс݇я݇ за с݇оветом݇ и݇ пом݇ощью к непос݇редс݇твенном݇у руководи݇телю, 3 ч݇еловека: нач݇альни݇к отдела кадров, зам݇ес݇ти݇тель нач݇альни݇ка отдела кадров и݇ м݇енеджер по перс݇оналу и݇ правовом݇у обес݇печ݇ени݇ю и݇зуч݇ают с݇пеци݇альную ли݇тературу, норм݇ати݇вные и݇ с݇правоч݇ные м݇атери݇алы.

Т݇абли݇ца 10 - А݇нали݇з дополни݇тельного образовани݇я݇