Файл: Адаптация персона в организациях разных типов (Понятие, виды и условия адаптации персонала).pdf

Рисунок 5 – Этапы адаптации

На первом этапе определяется уровень подготовки работника, с учетом которого будет разрабатываться программа адаптации. На втором этапе осуществляется ориентация, где сотрудника знакомят с его должностными обязанностями. На третьем этапе происходит непосредственная адаптация. В ходе нее сотрудник привыкает к своему новому статусу и начинает общаться с коллегами. На этом этапе руководству рекомендуется оказать поддержку новому сотруднику, чтобы он почувствовал себя частью команды. Завершающим этапом является функционирование, где преодолеваются, возникшие трудности и проблемы. После этого сотрудник переходит к стабильной работе.

Рассмотренные этапы подходят не для всех категорий персонала. Категории персонала, для которых не подходят общие этапы адаптации, представлены на рисунке 6^[14].

Рисунок 6 - Категории персонала, для которых не подходят общие этапы адаптации

Из рисунка 6 следует, что к этим категориям относятся женщины, вернувшиеся из декретного отпуска, инвалиды, работники, прошедшие учебные курсы, работники старшего возраста. Всем им нужна определенная адаптация. Так, например, для работников старшего возраста иногда необходимо более детальное обучение, так как у них могут возникать трудности при общении с коллективом, им может быть сложнее найти с ними общий язык. Поэтому необходимо учитывать то, что каждый человек индивидуален и имеет свои особенности.

Не смотря на это, для всех категорий персонала каждый этап адаптации сопровождается стрессовой ситуацией, связанной с организационными изменениями. Организационные изменения могут рассматриваться как критическое событие жизни, которое имеет возможность вызвать стрессовые реакции и другие негативные последствия у сотрудников.

Стресс возникает в результате неопределенности, которая связанна с организационными изменениями. Неопределенность может возникнуть, когда ожидания прошлой организации не были заменены четкими ожиданиями, установленными новой организацией.

Сотрудники также могут быть перегружены, когда слишком большое количество задач назначают в течение определенного периода времени или когда новые должностные обязанности выходят за рамки текущих знаний, навыков и способностей сотрудников. Вдобавок к неопределенности в отношении характера нынешних и будущих должностных обязанностей, сотрудники могут воспринимать организационные изменения в качестве одного из основных источников угрозы их личной карьеры и финансового благополучия. Для того чтобы уменьшить неопределенность создается программа адаптации для всех сотрудников, которая включает в себя определенные действия.

Важно, чтобы процесс адаптации был хорошо спланирован и правильно выполнен. Программа адаптации представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Программа адаптации

Общая программа адаптации охватывает всю организацию. В ней рассматриваются такие вопросы как: информация об организации, руководителях, организационной структуре, традициях и нормах, оплате труда и различных льготах, безопасности труда. После того как изучена общая программа адаптации, проводится специализированная программа. Она включает вопросы, которые связаны с конкретным рабочим местом. Например: функциями отдела и подразделения, знакомством с сотрудниками этого подразделения, должностными обязанностями.

Программу адаптации обычно разрабатывают менеджеры по персоналу совместно с линейными руководителями. Ее можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации персонала.

При составлении программы для новых сотрудников в нее должно еще входить и обучение. В программах адаптации выделяют три направления, которые представлены на рисунке 8.

Первое направление – введение в организацию, которое занимает несколько месяцев. Данная процедура помогает сотрудникам ознакомиться с требованиями организациями, принятыми нормами. Второе направление – введение в подразделение. Линейный руководитель при общении с новым сотрудником должен ознакомить его с работой подразделения, представить коллективу.

Рисунок 8 – Направления в программах адаптации

Третье направление – введение в должность. Линейный руководитель должен раскрыть сотруднику содержание его профессиональной деятельности, его должностными обязанностями. Для более быстрой адаптации к новым условиям за вновь пришедшим сотрудником закрепляется наставник. Наставник назначается линейным руководителем из числа наиболее опытных и профессиональных сотрудников.

Большинство организаций при внедрении программы адаптации делают ошибки. Возможные ошибки и способы их решения можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1

Возможные ошибки при внедрении программы адаптации и способы их решения

Анализ таблицы 1 выявил те ошибки, которые чаще всего встречаются при внедрении программы адаптации.

Процесс адаптации предусматривает наличие обратной связи, которая дает возможность проводить непрерывную и окончательную оценку адаптации.

Одним из основных методов оценки адаптации всех сотрудников является тестирование после первой недели адаптации. Тест используется, чтобы выяснить, как человек справился с трудовыми обязанностями и правилами или рабочими процессами компании и возможными проблемами в этот период. Последующая оценка повседневной работы осуществляется линейным руководителем отдела после третьей, шестой и девятой недели работы. Окончательная оценка всей адаптации происходит после завершения трехмесячного процесса адаптации. Заключительная оценка делается линейным руководителем и командой людей из отдела кадров, а также формой самооценки самим работником.

Выводы

Адаптация представляет собой процесс, в котором новый сотрудник приспосабливается к новым условиям.

Управление адаптацией персонала предполагает разработку стратегий адаптации. Стратегия адаптации – способ адаптации человека к обществу, где учитываются его стремления, цели и способы их достижения. При разработке стратегии адаптации необходимо учитывать этапы адаптации. Но необходимо помнить, что эти этапы подходят не для всех категорий персонала. Управление адаптацией подразумевает проведение различных мероприятий, помогающих ускорить процесс адаптации. Одним из таких мероприятий может являться программа адаптации.

Глава 2. АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДСКОГО ОКРУГА ТОЛЬЯТТИ

2.1. Краткая характеристика Администрации городского округа Тольятти

Наименование учреждения: администрация городского округа Тольятти.

Юридический адрес: 445011, Самарская область, город Тольятти, площадь Свободы, 4.

Администрация городского округа Тольятти – это исполнительно- распорядительный орган, который может решать вопросы местного значения и исполнять отдельные государственные полномочия. Эти полномочия прописаны в Уставе городского округа Тольятти.

Администрация осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и нормативными правовыми актами Российской Федерации и Самарской области, Уставом городского округа Тольятти, нормативными правовыми актами Думы, постановлениями и распоряжениями главы городского округа Тольятти.

Структура администрации утверждается Думой по представлению главы городского округа. Она включает в себя отраслевые (функциональные) и территориальные органы. Эти органы являются структурными подразделениями администрации. Территориальные органы администрации представлены на рисунке 9.

Руководит администрацией глава городского округа Тольятти. Организационная структура администрации городского округа Тольятти является линейно-функциональной. Линейной она является, так как управление происходит сверху вниз, а функциональной – так как все подразделения администрации расставлены по функционалу. Более подробно она представлена в приложении 1.

Целью администрации городского округа Тольятти является обеспечение благоустройства территории городского округа Тольятти. В связи с этим выделяют основные направления деятельности администрации: архитектура и градостроительство; жилищные вопросы; здравоохранение; муниципальная служба и кадровая политика; образование; прием обращений граждан; организационная деятельность; правопорядок и общественная безопасность; управление муниципальным имуществом; экология; экономика.

Рассмотрим основные организационно-экономические показатели деятельности в администрации городского округа Тольятти за последние три года в таблице 2. В данной таблице проводится анализ таких показателей как численность сотрудников, фонд оплаты труда и среднегодовая заработная плата сотрудника.

Таблица 2

Основные организационно-экономические показатели деятельности в администрации городского округа Тольятти за 2014-2016 гг.

Анализ таблицы 2 показал, что численность сотрудников уменьшается:
сначала на 152 человека (с 2014 г. по 2015 г.), потом на 36 человек (с 2015 г. по 2016 г.). Фонд оплаты труда в 2014 г. и 2015 г. одинаковый. К 2016 г. он
увеличивается на 1 454 982 руб. Среднегодовая заработная плата сотрудника с каждым годом увеличивается: сначала на 2 374,4 руб. (с 2014 г. по 2015 г.), потом на 2 051,6 руб. (с 2015 г. по 2016 г.).

Численность сотрудников в 2015 г. уменьшается по сравнению с 2014 г. и составляет 87,7%, а с 2015 г. по 2016 г. - 96,7%.

Кроме того, следует отметить, что фонд оплаты труда в 2014 г. и 2015 г.
остается неизменным, следовательно, темп роста тоже не меняется. Анализ
таблицы 2 показывает, что в 2016 г. по отношению к 2015 г. темп роста фонда оплаты труда увеличивается и составляет 106,9%. Темп роста среднегодовой заработной платы сотрудника с 2014 г. по 2015 г. составляет 114%, а с 2015 г. по 2016 г. 110,6%.

Проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами. Данный анализ
представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Из таблицы 3 видно, что с каждым годом (с 2014 г. по 2016 г.) количество руководителей, специалистов и прочих служащих уменьшается, следовательно, уменьшается и общая численность сотрудников.

Абсолютное отклонение всех сотрудников в 2015 г. по сравнению с 2014 г. составляет -152 человека, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. составляет -36 человек. Данные рисунка 14 показывают, темп роста всех сотрудников в 2015 г. по сравнению с 2014 г. будет равен 87,7%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. 96,7%. Наибольшие колебания наблюдались у такой категории сотрудников как специалисты. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. отклонение составляет -78, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. -30 человек.