Файл: «Эффективность менеджмента организации ООО «Аргус»».pdf

Описанная модель работы компании и ее сотрудников as-is (как есть) позволила выявить цепочку основных проблем в бизнесе, которые тормозят развитие и отрицательно влияют на его прибыльность:

1. Штат компании сравнительно небольшой и каждый ее сотрудник выполняет множество обязанностей по обоим направлениям деятельности компании, что зачастую ведет к ошибкам в работе. Особая проблема в исполнительской дисциплине существует в производственной части деятельности компании- большая ответственность лежит на одном человеке (мастере) и, в то же время, почти никакой ответственности нет на его подчинённых. Что провоцирует такое положение дел? Это постоянная текучка и затраты на обучение новых кадров: мастера меняются, не выдерживая напряженной работы и огромной нагрузки; отсутствие должного контроля за выполнением заказов: срывы сроков выполнения, некоторые заказы и вовсе забываются пустить в производство, что не может отрицательно не сказываться на лояльности клиентов и имидже компании; срывы сроков напрямую ведут к различным рекламациям (претензиям) от клиентов, судебным тяжбам и дополнительным затратам компании.
2. Документооборот в компании работает «по старинке» - все договора, рекламации, проекты-чертежи ведутся и хранятся только в бумажном виде. Это является основной проблемой компании. Часто важные документы просто терялись и не доносились до нужного отдела, вследствие чего, компании приходилось переделывать и устранять возникшие недостатки(проблемы) за свой счет.
3. Ни один человек в компании не может проследить стадию своего нахождения в процессе продажи/изготовления конструкции и соответственно проконтролировать его.

Начальным этапом процесса сбыта продукции является прием заказов.

Производство металлоконструкций в ООО «Аргус» осуществляется как по шаблонам усредненных стандартных размеров (комплектуя складскую программу) так и по индивидуальным заказам клиентов, в которых процесс продажи начинается с устного пожелания клиента приобрести конструкцию с определенными характеристиками и параметрами.

Следующим этапом является подготовка индивидуального проекта заказа. Для оформления заказа с клиентом начинает работать конструктор компании, который производит замеры и расчеты материалов. Конструктор подготавливает полноценный проект и согласовывает его с заказчиком (клиентом). На этом этапе появляются и часто реализуются риски по ошибочным замерам, неучтенным тратам.

На следующем этапе происходит заключение договора. Клиент заключает договор с компанией на изготовление конструкции по согласованному проекту (через менеджера). Дальше следует исполнение заказа, это этап в котором согласованный проект заказа и договор (копия договора) отправляют в производственный цех сборщикам. Дефектом в данном случае, является то, что проект минует мастера и передается сразу сборщику, для учета такая схема действий недопустима. Сборщик считает сколько материала необходимо для изготовления заказа, и только потом передает заказ мастеру. Мастер подтверждает расчет и заказывает все необходимые материалы для изготовления. Именно мастер отвечает за все заказы, закупки и поступления материалов ведя учет в своей «тетрадке». При внесении клиентом каких-либо изменений в заказ, вся информация храниться при этом только в «голове» мастера, который просто ввиду больших разносторонних нагрузок может забыть внести изменения в проект. После поступления материалов сборщики производят распиловку материалов и сборку заказа. В случае неправильно произведённых работ сборщиком или сварщиком, мастер повторно заказывает материалы. В данном случае нет учета в том, что это вторичные закупки и нигде не фиксируется, по чьей вине это произошло.

Рисунок 10 - Модель «as-is» процесса обеспечения клиента продукцией

Менеджер по продажам, который курирует заказ, узнает от мастера (по телефону) о готовности металлоконструкции и оповещает об этом клиента. Если заказ не готов, то менеджер неоднократно будет звонить мастеру, пока не узнает о готовности заказа, что ведет к постоянному отвлечению мастера от работы.

Следующим этапом является доставка заказа клиенту. Водители компании также находятся в подчинении у мастера их прямая обязанность закупка строительных материалов и отгрузка готового заказа клиенту.

На рисунке 10 представлена диаграмма обеспечения клиента продукцией.

В итоге по отчетным документам водители отчитываются подписанным клиентом Актом приемки-передачи товара, а установщики дверей - Актом выполненных работ. На данном этапе клиент может высказать свои пожелания по доработке металлоконструкции либо указать недостатки, которые необходимо ликвидировать (в определенный законом срок). Все пожелания оформляются заявлением от клиента и передаются мастеру. В связи с большой загруженностью мастера, на практике, такие заявления нередко забывались либо терялись, что в дальнейшем приводило к срыву сроков доработки/устранения либо невыполнению изменений в заказе.

Необходимо отметить, что уже на этапе подготовки проекта заказа наглядно просматриваются ошибки, ведущие к сбою оперативности выполнения последующих процессов и их качества.

Вслед за этим, проанализировав и взвесив ситуацию на складе выяснилось, что одним из основных факторов, который должен оказать

существенное влияние на конкурентоспособность компании, является минимизация или полное отсутствие очередей на складе и скорость обслуживания клиента.

Анализ проблем и выявление их причин рассматривался в двух плоскостях:

1. Вычислением средних величины времени, потраченных на выполнение каждой из функции процесса, комплексно со временем ожидания в клиента своей очереди.
2. Построим наглядный график динамической загрузки склада по каждому из процессов.

В результате были получены следующие сведения. Выявилось, что при отгрузке товара (см. рис. 11) а в среднем это занимает приблизительно 55 минут, только 25% времени процесса отнимает ожидание клиента в очереди и 28% тратится на поиск нужного товара при погрузке.

Рисунок 11 - Расчет времени процесса «отгрузка товара клиенту» со склада предприятия

И так, основные проблемы, выявленные в процессе анализа работы склада. Отсутствие необходимого числа работников склада и техники в моменты «пиковой» нагрузки (с 13:30 по 16:30 времени). Это свою очередь объясняется тем что:

• не разработан порядок процессов по доставкам и перевозкам со стороны компании, в результате чего и образуется «перегруз»;
• не осуществлено разделение склада на зоны разгрузки, приемки, основного хранения, отгрузки, следовательно, функции погрузки не отрегулированы, сложны и выполняются не организованно и медленно.

Склад не является открытой информационной системой, поэтому у него нет связи с основными подразделениями компании. В итоге страдает клиент т.к. теряет много времени в ожидании своей очереди, чем остается недоволен.

Поэтому одним из важных факторов, определившим дальнейшую концепцию внимания, была отмечена проблема распределения и выравнивания нагрузки склада.

На основании заключения основных проблем в бизнес-процессах предприятия, необходимо разработать решения существующих проблем.

Провести реорганизацию складского хозяйства. Изменить процедуры поставки и отгрузки. Произвести выделение зон разгрузки/отгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа.3 Основные направления совершенствования системы менеджмента бизнес - процессов на предприятии ООО «Аргус»

2.3. Основные направления повышения эффективности менеджмента в организации

Исходя из совершенного анализа проблем в бизнес-процессах и предложенной ERP системы, необходимо смоделировать диаграмму «как должно быть», с учетом использования АСУ « Менеджмент» в качестве ресурсов.

Проведя анализ перечисленных проблем на предприятии, предлагается внедрить ERP АСУ «Менеджмент» и следующие модули: Автоматизация работы отдела продаж, Автоматизация документооборота, Анализ загрузки склада.

Срок внедрения не более двух недель, базовое обучение входит в стоимость программы. Опыт показывает следующие показатели эффективности программы на 30% сокращение среднемесячных остатков на складе; +11% увеличение количества реализуемой продукции; +40% увеличение производительности при работе с документами.

На рисунке 12 представлена модель «to be» процесса обеспечения клиентов продукцией.

Рисунок 12 - Модель «to be» процесса обеспечения клиентов продукцией

Для эффективной работы организации необходима автоматизация отдела продаж, с помощью внедрения модуля «Продажи и маркетинг» ERP АСУ «Менеджмент». С её участием будет возможность единовременно решить некоторые выявленные в ходе анализа процессов проблемы. Система позволяет видеть информацию по каждому будущему потенциальному покупателю или заказчику в режиме реального времени. Это позволит централизованно нарабатывать базу возможных клиентов, организаторов тендеров, отслеживать работу каждого менеджера с каждым клиентом, сокращает сроки и улучшает качество обработки входящих заявок, что в результате приводит к совершенствованию уровня коммерческой деятельности предприятия, а руководство компании получает оперативную информацию о работе без совещаний и отчетов.

И самый немаловажный модуль для организации является автоматизация документооборота.

Внедрение электронного документооборота компании позволит создать централизованное хранилище всей информации по проектам, договорам или же внутренней деятельности компании. Каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться с документами или же добавить их в общую систему управления компанией. Особенно это важно для удаленных офисов, строительных объектов и сотрудников с выездным характером работы.

«Документы по проекту» - в карточке проекта можно найти все документы, договора, приказы, относящиеся к этому проекту «Мои документы» - сотрудник компании может загружать любые документы в систему для ежедневного пользования или использования другими сотрудниками. Библиотека шаблонов документов позволяет тратить минимум времени на выполнение ежедневных документов.

Для движения документов между отделами реализована цифровая подпись документов и механизмы принятия или отклонения документа.

Система обмена сообщениями не позволит информации организации остаться без внимания, в журналах системы ведется учёт времени отправки, открытия и прочтения сообщения.

«Задания» - руководители отделов могут назначать задания своим сотрудникам с указанием даты выполнения, планируя работу отделов.

Схематично модель данной ERP-системы можно описать следующим образом: в единую информационную базу данных поступают все первичные сведения о деятельности компании, и на их основе программа самостоятельно стоит различные отчеты, графики, прогнозы. Составляет полноценную аналитическую информацию. Все хозяйственные операции регистрируются в системе только один раз, и их влияние на результативность работы предприятия можно оценить моментально, запросив соответствующий отчет.

Проанализировав существующие проблем работы склада, становится понятным, что для эффективной работы необходима автоматизация склада.

Наиболее свободный доступ к информации в процессе контроля имеет руководитель ООО «Аргус». Но и к нему информация поступает, как правило, в обобщенном виде. Бесспорно, при острой необходимости, существует возможность получения им детализированных данных.

Максимально свободный доступ к информации в ходе контроля имеют и работники управленческой бухгалтерии, которым необходимо быть в курсе самой разнообразной информации, следовательно существует необходимость всемерного развития информационной модели управленческого учета.

Автоматизация является одной из важных ступеней развития возможностей управленческого контроля. Для этих главных целей должны использоваться только самые современные программные продукты, приспособленные к специфике работы торговых организаций. Только в этом случае контроль деятельности ООО «Аргус», опирающийся на информацию, полученную в автоматизированном режиме, будет наиболее эффективным.

Структура аппаратной части размещается на одном центральном компьютере (сервере), являющемся ядром системы. К нему подключены кассовые аппараты, терминалы и другие устройства. Терминалы образуют рабочие места пользователей в различных подразделениях ООО «Аргус».