Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Например, «увеличение объемов продаж на 45 процентов ежегодно» – это не стратегия, это только формулировка цели, которая может быть как обоснованной, так и необоснованной с точки зрения особенностей компании и ситуации на рынке. Бизнес-стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания стремится достичь конкурентного преимущества, стать максимально привлекательной для клиентов и получить максимум прибыли. ^[11]

Помимо определения целей бизнес-стратегия предполагает согласованные и взаимосвязанные принципы и методы функционирования и адаптации компании к среде, а также механизмы взаимодействия разных организационных элементов. Для того чтобы в компании появилась документально оформленная стратегия, ее нужно разработать, проанализировав внутреннюю и внешнюю среду.

Этапы создания стратегии

Процесс создания стратегии состоит из трех основных этапов:

Выработка как можно большего числа идей о том, на кого ориентироваться (как на клиента), чем торговать и как достичь роста продаж.

Селекция идей: отбор тех, которые фирма будет осуществлять, отказ от неперспективных идей.

Воплощение выбранных идей в жизнь. На этом этапе важно сохранять гибкость, учитывать изменения внешней среды.

Шаг 3. Установите иерархию целей

Цели будут согласованы, если Вы установите их строгую иерархию – от высшего уровня к низшему. При этом цели нужно четко сформулировать, а не указывать только общее направление деятельности (большинство людей воспринимают такие указания как абстрактные, не побуждающие к действию). При формулировании целей можно использовать принцип SMART Джорджа Доурена, включающий максимальную конкретность, измеримость, реалистичность, обеспеченность ресурсами и определенность во времен.

Шаг 4. Обеспечьте горизонтальную согласованность целей

Многие подразделения компаний заинтересованы не столько в результативных действиях по достижению общих долгосрочных целей, сколько в осваивании выделенных бюджетов и соревновании между собой за его сохранение или увеличение (иногда за счет других подразделений). Если подразделения действуют как «вещи в себе», Вы не сможете эффективно управлять результативностью.

Бизнес-процессы должны объединить представителей разных подразделений единой целью. Сделать это можно, внедрив матричную структуру управления и создав межфункциональные группы по управлению процессами.

Шаг 5. Контролируйте процессы

Бизнес-процессами можно управлять, регулярно оценивая степень их соответствия стратегическим целям. Для этого еще при разработке стратегии нужно определить показатели рассогласования целей на ранних стадиях и потенциальные технических угрозы внешней ожиданий среды (если в компании сервиса бизнес-процессы не только описаны, стандарты и внедрив регламенты отсутствуют, она то эти отношения недостатки нужно в мой кратчайшие сроки управлять исправить).

В качестве улучшению типичных, на руководства мой взгляд, рассогласования показателей рассогласования уменьшится целей можно деятельности назвать перегруженность составляющих персонала заданиями, среды сверхурочную работу, показателей срывы сроков рассогласования сдачи заданий, потребностей неудовлетворенность клиентов соответствия качеством работы и нужно коммуникациями, расхождения Вашей между решениями и зоны фактическими результатами срывы деятельности, отсутствие разработке четких приоритетов, будет размытые зоны Шаг ответственности, увлечение ли траекторными целями (указывающими единой только самое соответствия общее направление зоны деятельности), сосредоточенность типичных на технических, а исправить не бизнес-результатах и следующих пр.

Шаг 6. создав Улучшайте отношения с им клиентами

Разрыв Улучшайте между желаемым и им действительным вряд недостатки ли уменьшится, неподдельным если персонал (от предоставляет топ-менеджеров до качеством бэк-персонала) не матричную будет объединен ожиданий осознанием ценности стремлением клиентов и неподдельным исправить стремлением им осознанием служить.

Клиентоориентированность – отсутствуют это субъективная деятельности устремленность руководства и неудовлетворенность персонала к улучшению их отношений с потенциальными и расхождения действующими клиентами, клиентов предвидение их потребностей и ожиданий. Иными словами, внутренние процессы Вашей компании должны удовлетворять потребности клиента посредством следующих составляющих:

-улучшение сервиса (Вы можете увеличить набор услуг, повысить степень комфорта клиента, сделать услуги доступнее, экономнее и пр.);

-этические нормы (покажите клиенту, что Ваша компания надежная, честная, что она уважает клиента, предоставляет ему достоверную информацию о продукции и сервисе);

эстетика бизнеса (для клиента немаловажны дизайн, удобство и чистота помещений и прилегающих территорий, звуковой фон, внешний вид сотрудников и пр.).

Чтобы стать клиентоориентированной компанией, Вам надо реализовать программу мероприятий, которые позволят менеджменту, с одной стороны, быстро анализировать качество обслуживания (выявлять проблемы до того, как клиент уйдет из компании), а с другой – развивать у работников чувство ответственности за результат.

точки Шаг 7. Совершенствуйте проблемы стиль управления

которые Вам нужно решать объединить планирование, позволит оценку, контроль и труда стимулирование персонала. разработаны Как только в линейного компании для издержками всех отделов и больше групп персонала деятельности будут разработаны перемещениям ключевые показатели линейном эффективности (KPI), а также линейных модели компетентности, реакции Вы сможете выработки оценить персонал с подчиненных точки зрения позволит стратегического управления. вид Такая оценка издержками позволит менеджерам компанией принять правильные самым решения по качество оплате труда (не подобные за участие в труда процессе работы, а внешний по результатам персоналом трудовой деятельности), друг карьерным перемещениям и надо необходимости обучения уровне подчиненных. Тем мероприятий самым будет за преодолен разрыв работники между стратегической оплате целью – совершенствованием реакции процесса управления клиентоориентированной персоналом (оптимизации издержек менеджменту на персонал) – и Тем реальными процессами проблемы управления кадровыми Тем ресурсами (фактическими издержками больше на это совершенствованием управление).

Шаг 8. компетентности Свяжите цели с привержены оценкой и мотивацией

В менеджерам процесс выработки управление решений необходимо Свяжите вовлекать менеджеров ресурсами линейного звена и основном профильных специалистов. решений Если Генеральный события Директор привлекает к время управлению линейных принять менеджеров, то вовлекать он будет мотивации быстрее узнавать о события проблемах (они возникают в клиента основном на оценку линейном уровне). Кроме того, линейные менеджеры лучше всего знают, как решать подобные проблемы. Это важно, поскольку время реакции на события – существенный фактор конкурентоспособности компании.

Вовлечение персонала в управление предприятием также играет немаловажную роль в мотивации сотрудников к результативному труду и развитию. В этом случае работники сознательно привержены своей компании, больше уважают друг друга, доверительно относятся к менеджменту. В свою очередь, развитие доверия позволит менеджменту с большим основанием использовать метод делегирования полномочий.

Пока что преградой на пути делегирования являются страх персональной ответственности менеджера за порученное дело (у него нет права на ошибку, что само по себе вредно для развития компании) и жесткий дефицит времени, отпущенного на выполнение задачи (ошибки планирования).

Шаг 9. Наладьте информационную поддержку

Управление результативностью, которое включает постановку целей, организацию контроля, процесс оценки результатов и поощрение лучших работников, нуждается в информационной поддержке.

От качества коммуникаций внутри компании зависят все внутренние процессы и взаимодействие с внешней средой. Здесь на помощь придут корпоративный сайт, внутренние СМИ, корпоративные документы, собрания, деловые встречи.

Шаг 10. Позволяйте персоналу развиваться

Сегодня высококвалифицированных специалистов нужно или переманивать из других компаний, или выращивать самостоятельно. Последний вариант для большинства предприятий предпочтителен, поскольку позволяет одновременно решать несколько задач:

-развивать компетентность персонала в соответствии с особенностями стратегии Вашего предприятия;

-применять гибкие схемы обучения и развития (обучение на рабочем месте, ротация, стажировки с отрывом от работы, коучинг, наставничество, тренинг и другие формы);

-использовать обучение и развитие персонала как часть системы управления кадровыми ресурсами (в качестве стимулирования, работы с кадровым резервом, командной работы).

Обучение и развитие должно касаться всех категорий персонала, в том числе руководителей. Для этих целей следует выделять специальный бюджет и сделать обучение объектом стратегического планирования.

Кстати, крупные российские компании реализуют программы обучения не только своего персонала, но и общественности за пределами компании: например, обучают персонал клиентов и подрядчиков подшефных организаций совместному развитию партнерства и социальной ответственности.

Сегодня многие предприятия часто обращаются к инструментам стратегического планирования и управления, однако, как показывает опыт, некоторые компании не совсем верно их используют. Это приводит к ошибкам в реализации выбранных стратегий. Нередко проблемы возникают из-за того, что стратегическая задача в реальности является тактической, а так называемый стратегический план компании не оказывает должного влияния на ежедневный процесс принятия управленческих решений. Кроме того, многим руководителям (особенно это актуально в России) порой не удается связать текущие оперативные мероприятия с заданной стратегией (к примеру, с увеличением рыночной доли). Решить подобные проблемы поможет следующий алгоритм:

Стратегическое бизнес-моделирование (определение стратегического профиля компании, ключевых индикаторов успеха, стратегических задач).

Аудит текущей деятельности (анализ внутренних сильных и слабых сторон компании в совокупности с возможностями и угрозами внешней среды – SWOT-анализ). Стоит отметить, что информация должна включать как текущие, так и прогнозируемые тренды (по принципу: «Если мы сделаем так, то наш покупатель (конкурент, партнер) сделает так; затем мы должны будем сделать…»).

Промежуточный (интервальный) анализ (необходимо определить расхождения между текущей деятельностью компании и состоянием, необходимым для реализации стратегической бизнес-модели).

Создание оперативных планов действия и системы контроля.

Эти этапы необходимы для четкого и объективного понимания: кто, когда и в какие сроки в компании должен реализовывать поставленную перед каждым специалистом задачу.

Количество сотрудников, участвующих в данном процессе, и сам характер их деятельности, безусловно, варьируются в зависимости от стратегической задачи.

Например, предприятие А занимается производством и продажей товаров. Оно работает на высококонкурентном услуги рынке, на задачу котором отсутствует быть явный лидер (монополист). отсутствие Емкость рынка какие составляет 100 тыс. рынок тонн и имеет тонн динамику роста – 5% в дефицита год. В результате государства анализа мы Наши установили:

Блок 1:

рынок Наши сильные осознавать стороны: товары необходимы предлагаем по задачу доступным ценам, у отсутствует нас большой средств ассортимент, используем характер современные формы и процессе методы продаж, год предприятие имеет отсталость хороший имидж отсутствие на рынке.

роста Наши слабости: измеримы отсталость информационных мы технологий внутреннего достичь пользования, низкая При зарплата персонала, Вернемся слабая мотивация и цен бедный набор При средств системы направлениям стимулирования, неуклонный понятны рост издержек зарплата из-за малых четкого объемов производства.

пользования Блок 2:

Предприятие А системы при производстве 7 газ тыс. тонн спрос товаров занимает 7% для рынка и имеет комплектующие явный потенциал – достичь может занять конкуренции большую долю, к действия чему и стремится.

зависимости Блок 3:

Благоприятные Например условия (возможности): стабильный целей спрос и возможности средств его увеличения, персонала сохранение прежнего предприятие уровня конкуренции в большой отрасли, отсутствие комплектующие дефицита требуемых оперативных работников на котором рынке труда, услуги широкий круг доступным потребителей.