Файл: «Проблемы коммуникаций в современных организациях» (АО «ГНЦ НИИАР»).pdf

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рис. 1). В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью^[7].

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.

Рисунок 1

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

ГЛАВА 2. Характеристики основных уровней управления

2.1 Руководитель высшего звена: основные функции и ожидаемое поведение

Сотрудникам любой организации нужен сильный лидер, который может помочь им в решении любых проблем, скоординировать и направить их деятельность, а также взять на себя ответственность за деятельность организации в целом. Конечно, легко руководить, когда дела идут хорошо, но только умение держаться в условиях конфликта или кризиса отличает сильного лидера от среднего менеджера. Как правильно вести себя на совещании, где придется решать, чью сторону принять? Как быть готовым к любой кризисной ситуации? Как вовремя принимать правильные решения, независимо от сложности ситуации и времени, отведенного для ее решения? На все эти вопросы должен знать эффективный руководитель высшего звена.

Менеджеры высшего звена – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория в любой организации. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии, разработке целей организации; наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, найма работников и т.п. Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы.

В условиях создания наиболее эффективного взаимодействия всех уровней управленческой иерархии, основной задачей руководителей высшего звена становятся осмысление и установление связей между сотрудниками, изобретение и формулировка способов его реализации, а также распределение обязанностей между всеми сотрудниками организации. Работая на долгосрочную перспективу, топ-менеджеры ориентируются на тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Говоря об организационных целях и решениях, следует отметить, что высшее руководство несет ответственность за их стратегическую часть, определяя главные цели и отражая основные идеи компании.

2.2 Менеджеры среднего звена: связующее звено или коммуникационный барьер?

Менеджмент среднего звена обычно выступает своеобразным буфером между топ-менеджерами и руководителями низового уровнями (или рядовыми сотрудниками).

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикальная иерархия управления).

Так называемая «золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшими руководителями общих стратегий и процедур и ориентируется на краткосрочные перспективы. Если руководителей высшего звена в целом беспокоит стратегия и стабильность того дела, которым они занимаются, то предполагается, что менеджеры среднего звена на своем уровне должны удовлетворять все потребности своих подчиненных. Но многие руководители низового уровня, как и рядовые сотрудники организации, зачастую не просто высказывают жалобы и требуют решения их проблем, но и хотят улучшений в их рабочей деятельности. Здесь зачастую и возникает непонимание: сотрудники среднего звена управления редко оказываются способными отличить жалобы от предложений, что приводит к уменьшению лояльности и критике со стороны первых и неудовлетворенности и, как им кажется, несправедливости со стороны вторых.

Такое непонимание является не только личной проблемой каждого из управленцев, но и становится причиной кризиса всей организационной структуры в целом. Происходит это тогда, когда средние менеджеры, в чьи полномочия входит контроль за надлежащим исполнением обязанностей нижних руководителей, начинают злоупотреблять своим положением, превращая свою работу в пристальное и педантичное рассмотрение даже самых мелких рабочих вопросов, демотивируя таким образом своих подчиненных. Происходит это часто в связи с шаткой позицией средних менеджеров: они сами, что называется, «сидят на двух стульях», что сводит их шанс к продвижению по службе к минимуму. В современном мире роль менеджеров среднего звена действительно стирается, на смену им приходит создание команд, которые воспринимаются как партнеры высшего руководства, выполняющие совместно с ними важнейшую работу по сцепке новых стратегических директив с последними инновационными продуктами и решениями.

Примером, подтверждающим данную мысль, может служить политика компании Motorola, руководство которой для ускорения инновационного процесса и для того, чтобы не отстать от конкурентов, прибегли к устранению ряда лишних средних уровней управления и к его замене на команду разработчиков инновационной продукции Razr для создания самого тонкого и элегантного из когда-либо существовавших мобильных телефонов^[8].

2.3 Менеджеры низового уровня: источник инноваций для организации?

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использования ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно операционных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками) и рутинным характером выполняемой работы.

Исследование различных опросов линейных руководителей показывают, что, несмотря на их низкое положение в иерархической структуре, из всех сотрудников организации именно они являются теми, кто во многих ситуациях действительно держит руку на пульсе и больше других знает о клиентах, рынках, особенностях различных культур и новых тенденциях в технологиях. Они знают, кто из конкурентов предлагает более выгодные условия и на что жалуются клиенты; владеют информацией из первых рук, но часто не считают себя способными как-либо реагировать на нее. Многие из них хотели бы разработать новые решения для клиентов, но им кажется, что их никто не слушает, а их идеи никому не нужны. К тому же, у них едва хватает времени на выполнение текущей работы, и они не готовы взять на себя какие-то дополнительные обязательства. Им также кажется, что их стесняет корпоративная иерархия, давят строгие правила и предписания, в соответствии с которыми работает организация. Подобная дилемма, как правило, отрицательно влияет на моральное состояние сотрудников компании. Так, многие крупные компании, осознающие актуальность данной проблемы, принимают активные меры по ее устранению.

Одним из ярких примеров последних десятилетий является одна из крупнейших мировых фармацевтических компаний Pharmaco, которая с целью создания лекарств современного поколения разработала политику, позволившую наладить быстрые коммуникации между высшим и низовым руководством, усилив таким образом поток инноваций и идей в компании^[9].

2.4 Взаимное влияние разных уровней управления друг на друга

При обсуждении проблемы власти в большинстве случаев предполагается, что влияние всегда направлено сверху вниз. Однако существует вероятность и обратной власти, хотя в этом случае вероятность достижения успеха существенно снижается. Исключением являются полномочия – просто потому, что руководство наделено большими правами по распоряжению ресурсами. С другой стороны, у тех, кто находится у основания пирамиды, имеется большой потенциал для проявления социальной власти. В практике трудовых отношений часто бывало так, что рабочие демонстрировали силу своего коллектива, когда решались прекратить работу. Если члены организации, находящиеся внизу, отказываются принять или легитимизировать социальную власть своих высших руководителей, то топ-менеджеры имеют серьезные проблемы с применением санкций и с оперативным управлением компанией. Более того, работники внизу имеют собственное обоснование власти – знания и умения, которыми не обладают те, кто стоит выше. Интересно, но подчиненные редко пользуются своей властью в открытой форме, возражая против инструкций менеджеров. Случаев скрытого ее использования куда больше: установления неформальным образом темпа работы, невыходы на работу, отказ от сверхурочных заданий и т.д.

Наиболее распространенные способы влияния снизу вверх – простые убеждения, убеждения с «подтекстом», манипулирование. Различаются они степенью, с которой нижестоящие хотят повлиять на вышестоящих.

1. Простые убеждения - делаются в явной форме (опыт, обаяние, умения); здесь метод и цели ясны всем.
2. Убеждения с «подтекстом» - здесь цель не раскрывается явно. Например, сотрудник рекомендует начальнику определенное решение, зная, что в случае его принятия, будут получены и другие, «незапланированные» результаты – в выгоде для него самого и для группы.
3. Манипулирование - здесь и попытка повлиять и цель – неявные. Например, намеренное отсеивание важной информации, передача ложных сведений, ссылка на опыт, которого на самом деле нет.

Наиболее частым способом влияние снизу вверх является логичное представление информации и фактов. Оно открывает дорогу проявлениям многих оснований власти (экспертным возможностям, вознаграждениям, интеллекту), что способно опровергнуть любые предположения о манипулировании. Такая рациональная презентация часто следует за «соисканием расположения»: подчиненный хочет понравиться начальникам, представ в качестве обаятельного и одновременно знающего и думающего специалиста. «Соискатели», находящиеся внизу, прибегают к любезностям, саморекламе, даже лести, чтобы босс хотя бы выслушал их «рациональные доводы» доводы.

2.5 Межуровневые коммуникации

В условиях существования иерархии в организации роль коммуникаций становится ключевой. В чем же их заключается их важность? Факты налицо: «по крайней мере 80 % своего времени менеджеры всех уровней тратят на общение с другими людьми. 48 мин в час они проводят на встречах, в разговорах по телефону и просто в неформальных разговорах по телефону»^[10].

В процессе коммуникации происходит передача информации от одного источника (человека) к получателю (другому человеку). Существует множество каналов передачи информации: это и устная речь (например, на собраниях, презентациях), письменная информация (отчеты, записки, электронные письма и т.д.), аудио и видеосообщений (слайды, видеоконференции, плакаты и т.д.)

В условия действия принципа иерархии информация внутри организации перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Наиболее часто встречающимися являются два вида формальных коммуникаций: нисходящая и восходящая. Путем нисходящей коммуникации информация передается высшим руководством фирмы подчиненным, доводя до тех, кто ниже, задачи, планы, графики, показатели работы. Такой вид коммуникаций носит, как правило, приказной характер и затрагивает такие темы, как внедрение стратегий и целей, должностные инструкции и приказы, процедуры и правила, внушение идей, обратная связь по поводу результатов деятельности и т.д.^[11]