Файл: Особенности политики развития персонала корпораций).pdf

Предлагаем использовать модель оценки потенциала ЭКОПСИ (рис. 5), которая опирается на целый ряд современных академических исследований. Это позволило выделить среди множества оцениваемых показателей те, которые дают надежную информацию об эффективности сотрудника в ситуации продвижения (вертикальной ротации) или смены функционала (горизонтальной ротации). Измерение этих характеристик позволяет прогнозировать будущую успешность человека в широком спектре ситуаций, которые невозможно очертить заранее 23.

Выделенные характеристики разбиваются на четыре группы – четыре компонента потенциала: драйв, анализ, изменения и коммуникация:

Рис.5. Модель потенциала ЭКОПСИ

1. Драйв (готовность действовать и отвечать за результат). В этом блоке находятся важнейшие «бойцовские качества» – уверенность в собственных силах, мотивация достижения, нацеленность на результат, амбициозность, готовность отвечать за результат и т. п.
2. Анализ (готовность к работе с информацией). Ключевым навыком потенциально успешного сотрудника является умение эффективно приобретать новый опыт – получать новые знания, осваивать новые способы работы, вникать в новые должностные обязанности. При этом важны как точность обработки поступающей информации, способность понимать скрытые нюансы и закономерности, так и умение сохранять концентрацию и работоспособность при высоком темпе работы с данными.
3. Изменения (готовность к изменениям). В этом блоке оценивается мотивация («хочу») и способность («могу») к переменам. Мотивация к развитию – это желание расти и развиваться, менять представления о своей работе и мире в целом. Открытость мышления – это способность к эффективному принятию решений в условиях неопределенности, готовность действовать рационально, преодолевая собственные стереотипы, умение перестраиваться и адаптироваться к новым условиям.
4. Коммуникация (готовность к работе с людьми). Этот блок также состоит из «могу» и «хочу». С одной стороны, сюда входит способность правильно понимать намерения и чувства людей в различных ситуациях, а также умение воздействовать на это поведение (договариваться, налаживать отношения, мотивировать). С другой стороны, эти способности должны дополняться внутренней мотивацией (желанием) работать с людьми – мотивацией к лидерству и готовностью работать в команде 23.

Важно отметить, что в таком виде эта модель позволяет увидеть, что выделенные характеристики во многом напоминают компетенции. Это значит, что данные методики в ОАО «РЖД» можно совмещать.

При этом должны быть выделены категории сотрудников, которые имеют высокий потенциал для принятия большей ответственности. Такие сотрудники должны быть сразу зачислены в кадровый резерв компании. Если сотрудник имеет очень высокий потенциал, то возможно сразу продвижение на следующую ступень. При этом должно осуществляться управление их талантами.

Сотрудники, которые не имеют достаточного потенциала, оцениваются как просто специалисты, и руководство компании ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции. В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению.

На основании результатов исследования должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника (групп сотрудников). Сотрудники, имеющие средний и высокий потенциал для продвижения рассматриваются как приоритетные в компании. Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице. Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с Карьерным планом.

Этап 4. Формирование предложения к плану обучения.

На данном этапе производится обобщение результатов анализа потребностей, составление перечня корпоративных учебных мероприятий и тем внешнего обучения на основе выявленных потребностей в обучении.

Данная программа планирования развития персонала позволит более грамотно формировать план развития с учетом индивидуальных потребностей персонала корпорации.

Таким образом, объект исследования ОАО "РЖД" является динамично развивающейся общенациональной вертикально-интегрированной транспортной компанией. В соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» ее целью является повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач предприятия.

Разработанная Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД» помогает сделать работу по оценке и развитию деловых и управ­ленческих качеств работников по-настоящему системной и целенаправленной. Корпоративная система обучения обеспечила профессиональную подготовку более 50 тыс. человек и повышение квалификации более 150 тыс. рабочих и более 103,6 тыс. руководителей и специалистов, что соответствует установленным плановым заданиям. Кроме того, формируется единый кадровый резерв холдинга «РЖД», который состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового резерва и молодежного резерва.

Для совершенствования развития персонала в корпорации предложен поэтапный механизм планирования развития персонала персонала с учетом индивидуальных потребностей. Для выявления потребностей рекомендована методика оценка потенциала сотрудников, которая дополнит модель компетенций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы является исследование особенностей политики развития персонала корпораций на примере ОАО «РЖД».

По итогам теоретического исследования, проведенного в главе 1, под развитием персонала будем понимать комплексную функцию управления персоналом, которая предполагает, что в процессе развития происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их конкурентоспособности, а следовательно, и конкурентоспособности организации. Ключевым моментом в разработке программ по развитию является определение потребностей корпорации в этой области. Финальным же этапом является составление программы профессионального развития компании.

План развития содержит описание целей развития, разделенных по рабочим местам, профессиям, областям, видам мероприятий. На сегодняшний день наиболее распространены следующие методы: наставничество и обучение во время работы; курсы, семинары, мастер-классы, проводимые вне рабочей обстановки с привлечением сторонних специалистов; аудио- и видеокурсы; ротация специалистов; обмен знаниями, проводимый внутри компании. В корпорациях часто используется внешнее обучение и создание собственных корпоративных учебных центров.

Объект исследования - Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД") является динамично развивающейся общенациональной вертикально-интегрированной транспортной компанией. Списочная численность работников ОАО «РЖД» составляла 808,9 тыс. человек, укомплектованность персонала составила 99,2 %, текучесть – 7,4 %.

Анализ систему развития персонала в корпорации показал, что в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» ее целью является повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач предприятия.

В корпорации была разработана и утверждена Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД», которая содер­жит в себе корпоративные ком­петенции для четырех уровней должностей. Компетенции помогают сделать работу по оценке и развитию деловых и управ­ленческих качеств работников по-настоящему системной и целенаправленной.

Процесс обучения и повышения квалификации персонала в Корпорации ориентирован на целенаправленное повышение уровня владения персонала соответствующими компетенциями (знаниями, умениями, навыками), позволяющими эффективно выполнять работу.

В Компании сформирована и эффективно развивается уникальная корпоративная система профессионального обучения. Ее основу составляют 15 учебных центров профессиональных квалификаций, которые удовлетворяют потребность подразделений Компании в квалифицированных рабочих кадрах по основным железнодорожным профессиям. В тесном взаимодействии с отраслевыми высшими учебными заведениями продолжается работа по подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. Работает Кор­поративный университет ОАО «РЖД». На его базе проводится плано­мерное индивидуальное развитие и обучение руководителей Холдин­га основным корпоративным компетенциям, вопросам корпоративно­го управления, оценка личных компетенций руководителей ОАО «РЖД».

В результате корпоративная система обучения обеспечила профессиональную подготовку более 50 тыс. человек и повышение квалификации более 150 тыс. рабочих и более 103,6 тыс. руководителей и специалистов, что соответствует установленным плановым заданиям.

В корпорации формируется Резерв кадров для выдвижения - это специально сформированный и подготовленный, а также единый в рамках Холдинга контингент перспективных руководителей и специалистов, обладающих высокими профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя в работе на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и планируемых к назначению на руководящие должности в ОАО «РЖД». При этом, единый кадровый резерв холдинга «РЖД» состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового резерва и молодежного резерва.

Таким образом, система развития персонала корпорации ОАО «РЖД» может быть оценена положительно. Однако, основными ее проблемами являются следующие: недостаточное соответствие профессионального уровня персонала потребностям холдинга «РЖД»; риск дальнейшего увеличения числа работников предпенсионного возраста; отток высококвалифицированных кадров вследствие недостаточной мотивации и снижения конкурентоспособности заработной платы работников холдинга «РЖД» по сравнению с другими отраслями; риск неэффективного подбора, расстановки и управления кадрами; снижение корпоративной культуры сотрудников.

В целях повышения эффективности развития персонала предложена разработка поэтапного механизма планирования развития персонала с учетом индивидуальных потребностей. Рекомендуем следующий поэтапный план, включающий анализ деятельности предприятия, сбор мнений руководителей, выявление индивидуальные потребности в обучении, формирование предложения к плану обучения.

Для выявления потребностей рекомендована методика оценка потенциала сотрудников, которая дополнит модель компетенций. На основании результатов исследования должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника (групп сотрудников).

Данные мероприятия повысят эффективность развития предприятия в корпорации ОАО «РЖД».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Блинов А. О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А. О. Блинов, О. В. Василевская. – М.: Гелан, 2015. – 411 с.
2. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия: учебное пособие / А.Н.Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2013. -240 с.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 с.
4. Корпоративное обучение персонала организации: монография / Н.И. Шаталова, Г.Б. Кораблева, В.И. Столяров и др.; под ред. Н.И. Шаталовой. — Екатеринбург: УрГУПС, 2014. - 280 с.
5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2015. – 319 с.
6. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
7. Слободской А.Л. Обучение персонала организаций: учеб. пособие / А.Л. Слободской. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. – 124 с.
8. Сотникова С.И. Управление персоналом: деловая карьера: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 328 с.
9. Управление персоналом. Электронный ресурс: учебное пособие / М.В. Майоров. – Ногинск: Ногинский филиал РАНХиГС. - 2016.- 60 с.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 295с.
11. Якутин Ю.В. Обучение и развитие персонала на медиапредприятии: учеб. пособие / Ю.В. Якутин, М.В. Андреева, А.А. Любавина. – М.: Ун-т менеджмента и бизнес-администрирования, 2013. - 247 с.
12. Великанова С.С. Подсистема управления развитием персонала в рамках системы управления персоналом. Обучение персонала // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - №1. - С.182-184.
13. Глухенькая Н.М. Обучение и развитие персонала: принципы, подходы, методы // Профессиональное образование. – 2015. - №1 . – С.42-44.
14. Жигунова А. В. Проблемы формирования кадрового потенциала ОАО «РЖД» // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. - 2014. - №3. - С.45-51.
15. Кузнецова Т. Система управления развитием сотрудников в период кризиса // Управление развитием персонала. – 2016. - №3. – С. 4-11.
16. Петряков П. А., Певзнер М. Н. Корпоративное обучение персонала как стратегия развития организации // Человек и образование. – № 4 (21) – 2013. – С.16–20.
17. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Молодой ученый. — 2014. — №8. — С. 565-567.
18. Янковская В.В. Совершенствование кадровой политики организации и повышение её эффективности посредством формирования навыков и компетенций персонала // Траектория науки. – 2016. – № 3(8). – С. 259-273.
19. Ярускин И.С. Кадровый потенциал предприятия и способы усовершенствования кадрового потенциала на предприятии // Тенденции науки и образования в современном мире. – 2015. - №2. – С.4-6.
20. Выявление, развитие и удержание высокопотенциальных сотрудников. URL: http://hr-media.ru/vy-yavlenie-razvitie-i-uderzhanie-vy-sokopotentsial-ny-h-sotrudnikov-rezul-taty-issledovaniya/. (Дата обращения: 28.02.2017).
21. Герш М.В. Развитие персонала. URL: http://hr-portal.ru/article/razvitie-personala. (Дата обращения: 28.02.2017).
22. Официальный сайт ОАО «РЖД». URL: http://www.rzd.ru/.(Дата обращения: 28.02.2017).
23. Пурье Е. Как заглянуть в будущее: оценка потенциала сотрудников // HRTimes. – 2014. - №26. URL: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/kak-zaglyanut-v-budushhee-otsenka-potentsiala-sotrudnikov.html. (Дата обращения: 28.02.2017).
24. Судакова Е.С. Оценка трудового потенциала персонала: подходы, методы, методика // Науковедение. – 2014. - №4. URL: http://naukovedenie.ru. (Дата обращения: 28.02.2017).
25. Эффективные методы развития персонала: как использовать внутренние ресурсы компании // Директор по персоналу. URL: http://www.hr-director.ru/article/63036-red-metody-razvitiya-personala. (Дата обращения: 28.02.2017).