Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала малых предприятий. Практические проблемы психологической поддержки персонала предприятия малого бизнеса.pdf

Избежать ощущения несправедливости помогают также следующие действия. Ежедневно работники вывешивают рейтинг продаж в каждом магазине (также и ежемесячные рейтинги). Каждый видит, сколько продал он, а сколько - остальные сотрудники. Можно сказать, что теперь работают принципы соцсоревнования, где прежде всего важны гласность и наглядность результатов. И многих людей вдохновляет именно этот фактор - находится ли он наверху или в хвосте. В системе мотивации, основанной на этом принципе, обижаться можно только на себя.

В-третьих, благодаря сдельной системе удалось избавиться от неэффективных работников в компании. Если разделить общий фонд оплаты на число работников, то средняя зарплата остается прежней. Но на самом деле получается значительный разброс, в зависимости от эффективности работы. Некоторые самые талантливые сотрудники получают зарплату в несколько раз выше остальных. В том числе, одному продавцу удалось заработать 180 тыс. в месяц - в шесть раз выше его зарплаты, которая платилась до введения новой системы. К тому же, лучшим продавцам регулярно предоставляются дополнительные бонусы, размещается информация о них на доске почета в своих магазинах. Новичков прикрепляют в смене к лучшим продавцам, чтобы они смогли обучаться. Продавцам-лидерам нужно вывести новичков наверх рейтинга.

В отделе кадров регулярно (1 раз в 3 года и по мере необходимости в межаттестационный период) осуществляется аттестация менеджеров и руководителей, с целью определения соответствия работника занимаемой должности. Все руководители, а также менеджеры успешно проходили аттестацию.

Прежде чем устроиться в ИП «Кузнецов» кандидат заполняет специальную анкету в отделе кадров, в которой подробно рассказывает о себе, о своих личных и профессиональных качествах. Затем эту анкету внимательно рассматривают специалисты отдела кадров, и если кандидат подходит для определенной вакансии, его приглашают на собеседование с будущим руководителем.

После собеседования руководитель принимает решение - подходит или нет ему данный кандидат. В том случае, если руководитель дал положительный ответ, кандидат проходит тестирование.

На основе конкурсного трехступенчатого отбора принимается решение

о возможности принятия кандидата на вакантную должность. Если кандидата устраивают все условия работы, то его вызывают на следующий день для оформления.

Специалист по кадрам перед подписанием трудового договора, направляет кандидата на вводные инструктажи:

• инструктаж по электробезопасности;
• инструктаж по технике безопасности;
• инструктаж по противопожарной безопасности;
• инструктаж по охране труда.

После подписания кандидатом трудового договора, обязательства о неразглашении коммерческой тайны и т.п. его направляют на рабочее место к его руководителю. Подписанный с обеих сторон второй экземпляр трудового договора выдается новому сотруднику в течение трех рабочих дней [34].

Приступая к выполнению поставленных задач, руководство выделило три основных составляющих процесса адаптации в организации, на которые впоследствии и были направлены все проводимые мероприятия:

1. Профессиональная адаптация к должности: к процедурам работы, зонам ответственности, инструментарию, используемой рабочей терминологии. В этот период осваиваются требуемые навыки и компетенции, либо актуализируется имеющийся опыт. Итогом и «маркером» профессиональной адаптации к должности становится свободная ориентация во всех процессах, где задействован работник.

• Вхождение в коллектив, ассимиляция - сопоставление принципов и ценностных установок нового сотрудника с традициями и особенностями коллектива. С точки зрения психологии силы участников неравнозначны: новичок - с одной стороны и сложившийся коллектив со своими традициями с другой. Итог ассимиляции - принятие новым работником «правил игры» и осознание им единения с сослуживцами. Если на этапе собеседования HR - специалист не сможет грамотно оценить степень соответствия взглядов кандидата корпоративной культуре предприятия, адаптация может и не состояться.

1. Ориентация в компании, ее структуре, масштабах, направлениях деятельности, стратегических планах, истории, персоналиях. Этой составляющей процесса адаптации работодатель нередко пренебрегает, надеясь, что со временем сотрудник сам познакомится с организацией. Зачастую, так и происходит. Однако этот подход формирует ограниченное профессиональное мировоззрение, а в некоторых случаях, приводит к восприятию событий и мнений вне контекста, что-либо влечет искажение действительности, либо становится причиной равнодушной позиции новичка.

В ИП «Кузнецов» отдел кадров осуществляет процедуры, связанные с профессиональной адаптацией, а также берет на себя часть ответственности за ввод новичка в коллектив и компанию. Специалист отдела кадров проводит адаптационные мероприятия (офис-тур по отделам, вводный курс, организация формальных и неформальных встреч с сослуживцами, руководством), рассказывает о внутренних правилах и обычаях, активно поддерживает сотрудника на первых этапах работы и наблюдает за его поведением, что позволяет выявить степень соответствия новичка требованиям компании, а также:

• исследовать характер вопросов, задаваемых специалистам службы персонала новичком (типичны/не типичны, с чем связаны);
• проконтролировать, как руководитель отдела кадров представляет сотрудника коллективу; принимает ли работник участие в неформальном общении с коллегами или в основном находится в одиночестве;
• провести мониторинг выполнения заданий новичком на текущий момент, отследить, какие сложности возникают, что вызывает наибольшие затруднения;
• получить обратную связь от руководителя отдела кадров по вопросам ориентации в предметной области и адаптации подчиненного в коллективе.

Параллельно с мониторингом поведения новичка осуществляется наблюдение за выполнением установленных действий руководителем отдела кадров, а также за тем, как проходит наставничество. Оцениваются следующие аспекты:

• все ли мероприятия, указанные в плане развития сотрудника, за которые несет ответственность руководитель отдела кадров, проводятся в указанные сроки;
• получает ли новичок от наставника ответы на свои вопросы;
• включает ли руководитель нового сотрудника в активные коммуникации. В некоторых ситуациях, чтобы оценить этот момент, новичка просят составить список коллег, с которыми он успел познакомиться;
• как часто и по какому поводу руководитель дает сотруднику обратную связь.

Нужен ли сотруднику специально выделенный наставник или нет, решается каждой компанией самостоятельно, но то, что наставничество (либо его элементы) необходимо, - факт бесспорный. Если только организация не придерживается стиля «стресс-менеджмент».

Факторы успешной адаптации:

1. Наличие разработанных должностных инструкций (либо описаний рабочего места) - действующих, а не формальных.
2. Установление первоначальных требований к кандидату, сформированный четкий профиль должности.
3. Диагностика (объективная или субъективная) соответствия претендента требованиям организации.
4. Организация наставничества - назначение наставника или принятие менеджером его функций.
5. Контроль хода адаптации и постоянная обратная связь от новичка и руководителя отдела кадров. В ИП «Кузнецов» она осуществляется посредством интервьюирования руководителя и сотрудника на предмет удовлетворенности подчиненным / работой, исполнения утвержденного плана развития новичка, заполнения анкеты адаптации. С целью наиболее комфортного прохождения адаптации в ИП «Кузнецов» автором выделены ее ключевые этапы, каждому из которых соответствует набор определенных процедур:
6. До выхода на рабочее место составляется план развития сотрудника, осуществляется его знакомство со структурой офиса. После принятия решения о найме служба персонала совместно с руководителем отдела кадров формирует план развития, который обсуждается со специалистом еще до его выхода на работу, определяются контрольные сроки для получения сертификатов 1С, освоения процедур и технологий. Накануне HR-менеджер проводит неофициальный офис-тур, в ходе которого показывает помещения, вкратце рассказывает о территориальном расположении отделов, не представляя новичка коллегам.
7. В первый рабочий день осуществляется официальное оформление, представление сослуживцам и знакомство с основными процедурами компании. На этом этапе большую часть времени традиционно занимают организационные вопросы - оформление документов, ввод информации в базы данных, проведение необходимых инструктажей. Нового сотрудника проводят по офису, особое внимание уделяется знакомству с коллегами внутри отдела кадров. До начала рабочего дня менеджер по персоналу привязывает воздушный шарик над рабочим местом новичка, отмечая таким образом его появление, вывешивает фото с указа корпоративной столовой, делает почтовую рассылку, где сообщает о «пополнении» в компании. Сотруднику направляется приветственное письмо с поздравлением и ссылками на описание основных порядков и процедур.
8. В первые месяцы работы основное внимание уделяется развитию умений и навыков новичка, освоению технологий и процедур, проводится вводный курс, осуществляется постоянный мониторинг процесса адаптации.

В ИП «Кузнецов» функции «Плана вхождения в должность» выполняет «План развития сотрудника», где четко описываются профессиональные области, которые должны быть в достаточной мере развиты у новичка.

План развития составляется отделом кадров совместно с руководителем отдела кадров, куда принимается сотрудник. За основу берутся требования к знаниям и умениям, предъявляемые к той или иной должностной позиции. Ответственность за исполнение плана развития лежит на руководителе. Традиционно обучение начинается с ознакомительных курсов по работе с корпоративной информационной системой.

В первые недели проводится вводный курс, в ходе которого новичок знакомится с направлениями деятельности, положением компании на рынке, конкурентными преимуществами; историей, структурой организации, корпоративной культурой, основными правилами. На протяжении всего испытательного срока менеджер по персоналу беседует с руководителем отдела кадров на предмет хода адаптации новичка. Также организует несколько формальных встреч с сотрудником, на которых обсуждает проблемы привыкания к компании и коллективу.

Через 5-6 недель после начала работы сотрудника просят заполнить анкету, направленную на выявление его состояния на этапе адаптации. Ответы на предлагаемые вопросы позволяют оценить, насколько близок к завершению этот процесс, какая из его составляющих нуждается в корректировке. По итогам анкетирования, а также на основании результатов сравнения наблюдений HR-специалиста с ответами новичка, служба персонала совместно с руководителем отдела кадров составляет заключение о том, насколько благоприятно протекает адаптация, и близится ли она к завершению, или же рассматривается возможность введения дополнительных мероприятий.

Отметим, что подобные наблюдения проводятся в компании на протяжении всего испытательного срока, а по их результатам в личном деле сотрудника формируется лист наблюдений. Все задачи, поставленные перед новичком на этот период, документально фиксируются, и в определенные сроки путем анкетирования или с помощью обычных отчетов полученные результаты сравниваются с ожидаемыми. Процент и качество выполнения задач дает возможность судить о протекании адаптации, грамотности действий наставника, проводить корректировку процесса.

Таблица 3. - Итоги аттестации персонала за 2016 год в ИП «Кузнецов»

В состав комплекта документов, необходимых для аттестационного собеседования входят:

• аттестационный лист;
• отзыв руководителя.
• опросный лист аттестуемого работника.

Опросный лист заполняет аттестуемый работник. Отзыв руководителя заполняется непосредственным руководителем. Аттестационный лист готовится лицом, ответственным за организацию аттестации.

Руководитель проводит оценку деятельности подчиненного работника. Для этого, на основании представленной информации о работнике, заполняет форму «Отзыв руководителя» и готовиться к проведению аттестационного интервью (готовит вопросы к аттестуемому работнику, продумывает, как повысить уровень сотрудничества со стороны аттестуемого и т.п.). Аттестационное собеседование проводится непосредственным руководителем аттестуемого работника. Назначается дата и время проведения собеседования, чтобы у работника было достаточно времени для подготовки.

Выводы:

Менеджмент располагает инструментом стратегического планирования, который на данный момент не получил широкого использования в управлении персоналом. Это можно объяснить дефицитом разработки методик кадровых стратегий, а также отсутствием опыта их применения в организации. Использование собственного трудового потенциала, в наибольшей степени, способно реализовать конкурентные преимущества. В третьей главе была проведена разработка кадровой стратегии, которая выстраивается с учетом подходов классического планирования и основных принципов работы с персоналом.

Она включает три уровня:

• формирования ключевых установок (на базе стратегии предприятия)
• определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии
• планирования кадровой стратегии и программы ее реализации

Система управления персоналом в рамках данной стратегии осуществления кадровой политики, дает возможность предприятию существенно повысить эффективность труда, что приводит к росту его конкурентоспособности и достижения стратегического развития.

Заключение

Сущность управления персоналом в ИП «Кузнецов» основывается на том, что сотрудники рассматриваются как конкурентное преимущество компании, которое необходимо развивать и мотивировать, чтобы достичь ее стратегических целей. Работа по осуществлению задач управления персоналом ИП «Кузнецов» ведет к существенным организационным изменениям приоритетов при оценке эффективности деятельности персонала. От специалистов по кадрам требуется брать на себя высокую ответственность за продвижение работы всей компании. ИП «Кузнецов» имеет опыт, ориентированный на формирование качественного персонала.