Файл: Теоретические аспекты использования трудовых ресурсов в коммерческом банке.pdf

За нахождение структурного подразделения в отчетном квартал в первой пятерке зеленой зоны на счет руководителя дополнительно начисляется 25/20/15/10/5 баллов соответственно занимаемому месту.

При начислении баллов рассматриваются также дополнительные критерии:

- за фиксированную в отчетном квартале победу сотрудника подразделения в конкурсе профессионального мастерства на счет руководителя дополнительно начисляется 10 баллов;

- за высокие результаты по показателям каче­ства обслуживания клиентов (индекс выполнения стандартов сервиса более 90%), по данным неза­висимой компании NexTep и внутренних прове­рок подразделений качества, в отчетном кварта­ле на счет руководителя дополнительно начисля­ется 5 баллов.

Набранные в отчетном периоде баллы руководи­тель подразделения может в установленные сроки потратить на наиболее актуальные для него виды стимулов.

С учетом возможностей банка по финансиро­ванию предлагаемой программы была просчита­на условная стоимость одного балла, которая составила 200 руб. При разработке программы было сразу оговорено, что условная стоимость набранных баллов не может быть компенсирова­на денежными средствами.

В пределах средств, представленных на счете, руководитель может выбрать из перечня лю­бые стимулы, которые могут быть предоставлены за счет средств банка. Если условная стоимость выбранных стимулов (в балльном выражении) больше набранного по итогам участия в програм­ме количества баллов, руководитель может до­платить недостающую сумму контрагенту, реали­зующему стимул, при необходимости заключив с ним договор.

В зависимости от значимости стимула для со­трудника, от возможностей банка и от стоимости услуги была определена условная стоимость каж­дого стимула (табл. 4).

Таблица 4

Перечень стимулов их условная стоимость

Продолжение таблицы 4

Таким образом, главным критерием при опре­делении стимула в новой программе должна стать его значимость непосредственно для руко­водителя.

Еще одно важное преимущество данной про­граммы состоит в том, что мотивационный эф­фект является долгосрочным. Руководитель мо­жет либо сразу тратить полученные баллы, либо накапливать их в течение года, а затем использо­вать их в январе-феврале следующего года (так называемая чековая система стимулирования).

Кроме этого, предлагаемая программа мотива­ции может быть объединена с системой морального стимулирования. Например, руководитель подразделения, помещенный на доску почета, в оцениваемом пе­риоде получает дополнительную сумму для ис­пользования ее в рамках системы немонетарной мотивации.

В то же самое время результаты деятельности подразделения зависят не только от его работы, но и от ра­боты всего коллектива подразделения^[41]. В про­грамме не оговорено, что руководитель может потратить набранные баллы только на себя, пред­усмотрено, что ряд стимулов может быть исполь­зован применительно к сотрудникам. Мы исходи­ли из установки первичности принципов альтру­изма и справедливости, которых будет придержи­ваться руководитель при оценке деятельно­сти сотрудников подразделения и их дополни­тельном стимулировании.

Предлагаемая программа предполагает следующее распределение обязанностей сотруд­ников функциональных подразделений.

На управление по работе с персоналом (УРП) возлагаются организация и мониторинг реализа­ции программы немонетарной мотивации, со­трудники УРП должны вести учет условных бал­лов по руководителям подразделений.

Финансовое управление (ФУ) контролирует расходование средств, предназначенных для ор­ганизации программы, и проводит в установлен­ном порядке корректировки бюджета отделения банка в случае недостатка указанных средств.

Руководители совместно с УРП для орга­низации новых стимулов (например, корпора­тивного членства в конкретном фитнес-клубе, обслуживания в косметическом салоне и т.д.) подготавливают необходимые документы и со­глашения.

Коснемся дополнительно возможных перспектив развития программы «Социальный рынок» в системе АО «Россельхозбанк».

Перспективы будущего – внедрение программы для всех категорий работников АО «Россельхозбанк» в соответствии со следующими принципами:

- Открытость: работники сами могут опреде­лять нужные им стимулы, вносить предложения, согласовывать их и использовать в дальнейшем. Платформа должна быть открытой и динамичной, предлагаемая система может стать трансформером — появление новых услуг, изменения будут постоянно подогревать интерес к системе. Она может объединять все предоставляемые банком неденежные стимулы — в программу может быть встроена возможность приобрести за условные баллы дополнительную программу ДМС для себя и своих родственников, осуществлять отчисле­ния на накопительную часть пенсии и т.д. Также может быть предусмотрена система уникальных бонусов: сотрудник, набравший за счет достиже­ний определенную сумму баллов, может потратить ее на уникальную услугу, например, личное благодарственное письмо руководителя банка и т.п.

- пиринг: согласованный стимул может быть использован любым работником (при наличии средств на личном балансе), все участники взаимодействия в рамках программы немонетарной мотивации персонала равноправны в рамках установленных ролей;

- доступ и умение делиться: в систему могут быть встроены возможности кроссплатформенных решений, также возможно включение в программу экономических стимулов для сотрудников, которые занимаются организацией тех или иных льгот (процент от затрат работников на предложенный сотрудником стимул будет поступать на виртуальный счет сотрудника, организовавшего договор с контрагентом).

- глобальный характер деятельности: работа в рамках новой программы немонетарной мотивации может быть организована по все системе банка, к примеру, сотрудники Россельхозбанка из Волгограда смогут потратить средства виртуального счета на конную прогулку в Горном Алтае (при условии наличия договора с контрагентом).

Также банку в связи с ростом коэффициента текучести кадров можно предложить создать кадровый резерв.

Кадровый резерв – основной источник пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов организации^[42]. Руководители включают в кадровый резерв сотрудников, отработавших в компании не менее полугода, наиболее эффективно работающих и добившихся наиболее значимых результатов. Всю работу по организации кадрового резерва будет вести отдел кадров.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие – по смежным направлениям^[43]. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Формирование кадрового резерва включает в себя:

1. Цель: постоянно поддерживать базу специалистов из внешнего и внутреннего кадрового резерва, способных занять вакантные должности.
2. Необходимые документы:

– Анкеты соискателей (для внешнего кадрового резерва);

– Аттестационный лист (для внутреннего кадрового резерва).

1. Формирование внешнего кадрового резерва:

Менеджер по персоналу по результатам собеседования с соискателем, в случае если соискатель подходит для должности, которая занята в настоящий момент, заносит данные по соискателю во внешний кадровый резерв.

В случае возникновения вакансии, менеджер по персоналу производит
анализ имеющейся базы внешнего кадрового резерва по кандидатам, отбирает интересующую информацию по кандидатам и передает ее
специалисту отдела кадров для приглашения на собеседование.

1. Формирование внутреннего кадрового резерва:

Внутренний кадровый резерв – группы работников, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Цели формирования внутреннего кадрового резерва:

– Обеспечить быстрый и эффективный подбор на вакантные должности.

– Планирование и реализация карьеры сотрудников^[44].

Порядок работы с внутренним кадровым резервом:

Внутренний кадровый резерв будет формироваться по результатам аттестации. Списки сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, будут составляться на основании аттестационных листов. Выделим 2 группы. К первой относятся сотрудники, которые планируются на конкретную должность при ее освобождении, ко второй – сотрудники, потенциально способные выполнять более серьезный круг обязанностей. На каждого сотрудника из кадрового резерва, совместно с непосредственным руководителем, составляется индивидуальный план развития на основе стандартной программы адаптации, для соответствующей категории сотрудников (планируемая должность; круг вопросов, требующих изучения; программа обучения).

Индивидуальный план развития может включать в себя:

– индивидуальную подготовку под руководством вышестоящего руководителя;

– стажировку в должности или дублирование работы руководителя в его отсутствие;

– обучение вне организации (получение дополнительного образования, курсы повышения квалификации).

По итогам обучения проводится собеседование с непосредственным руководителем и в отделе кадров. Если результаты собеседований положительны, сотрудник готов к назначению исполняющего обязанности на новую должность с испытательным сроком.

Необходимо регулярно проводить опрос действующих руководителей и ведущих специалистов по оценке наиболее важных проблем и трудных участков их деятельности с целью учета этих данных при организации обучения резерва.

Таким образом, одним из основных мероприятий по повышению использования трудовых ресурсов является снижение текучести кадров. Снизить текучесть кадров можно за счет стимулирования персонала. Стимулирование персонала может предусматривать и такие меры, как пожизненная гарантированная занятость, поощрения к юбилейным датам, предоставление компенсаций при санаторно-курортном отдыхе и другие. Предприятия, вводящие такую систему, предполагают повысить степень ответственности рабочих, их заинтересованность в делах предприятия.

Еще одним мероприятием, предложенным банку для повышения эффективности использования трудовых ресурсов является создание внутреннего кадрового резерва.

Внедрение предложенных мероприятий позволит: