Файл: Проектные структуры управления. Практика применения проектных структур на примере компании АО «Промэнерго».pdf

К достоинствам проектной структуры управления можно отнести следующее:

• повышается ответственность за конечные результаты работы;
• обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов;
• обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации над частичными, локальными целями функционального характера;
• децентрализуется решение оперативных задач, которая разрешает обеспечить гибкое и оперативное реагирования на смену внешних и внутренних условий;
• сокращаются сроки разработки проектов;
• повышается оперативность решения текущих вопросов;
• повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;
• повышается объективность оценки участников проекта.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функции.

1. Организационно-ролевая структура проекта

Роль – обозначение части проекта, за выполнение которой несет ответственность определенное лицо, например, заказчик, руководитель проекта, координатор и т.д.

Полномочия – право задействовать ресурсы, принимать решения или оценивать и одобрять действия и результаты. Квалификация – навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта.

Куратор

Руководитель проекта

Координатор проекта

Технический руководитель проекта

Эксперты по направлениям

Представители исполнителей

Рисунок 1 – Схема: Организационно-ролевая структура проекта

Куратор проекта - проектная роль должностного лица, отвечающего за стратегическое управление ходом реализации проекта, за обеспечение ресурсов. Куратор принимает решение по стратегическим вопросам проекта, осуществляет утверждение основных изменений в объеме работ, сроках, этапах, в бюджете проекта, находящихся вне компетенции Руководителя проекта. Как правило, Куратором проекта является менеджер высшего звена организации.^[7]

---

Основные функции:

• общее руководство ходом реализации проекта;
• обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта;
• обеспечение финансирования работ;
• рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта;
• получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта;
• управление изменениями базовых параметров проекта и решение проблем, находящихся вне компетенции Руководителя проекта.

Основные полномочия:

• утверждение целей проекта;
• согласование назначения Руководителя проекта;
• утверждение общего плана и бюджета проекта;
• получение от Руководителя проекта сводной отчетности о ходе его выполнения;
• принятие принципиальных решений при возникновении критических изменений, влияющих на сроки, стоимость и качество результатов проекта.

Руководитель проекта – ключевая фигура в любом проекте, который несет ответственность за управление проектом и отвечает за результат проекта перед заказчиком. Руководитель проекта непосредственно отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.

Основные функции:

• формирование команды проекта и команды управления проектом;
• планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в заданный срок;
• распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения;
• организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта;
• учет фактических затрат ресурсов по исполнению проекта;
• формирование и предоставление Куратору отчетности по проекту.

Основные полномочия:

• назначение задач команде проекта (отдельным ее членам) и контроль их выполнения;
• требование от команды проекта выполнения своих ролевых функций;
• подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах исполнителей проекта;
• обоснование необходимости и запрос Куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект;
• обращение к Куратору за поддержкой в случае необходимости.

При планировании команды проекта определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается План управления обеспечением персоналом, который включает в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения. В процессе планирования определяются концепция мотивации, способы разрешения конфликтов, разрабатывается график проведения собраний команды проекта и его участников. Важная задача в управлении проектом, да и вообще в менеджменте - четко определить, кто за что отвечает. Именно для этого и применяется инструмент «матрица ответственности».^[8]

---

По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта, но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные функции, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

По горизонтали в матрице перечисляются группы, роли внутри проектной команды. В матрице ответственности обычно обозначают группы, роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит структура разбиения (декомпозиция) работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, - по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ.

Как работы, так и роли можно указывать с разной степенью детализации. Так, можно написать «специалисты компании», а можно расписать всех поименно. На ранних стадиях жизненного цикла проекта обычно строят укрупненную матрицу ответственности, на более поздних - детальную.

На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение, данный человек к этой работе, и, если имеет, то какое. В литературе можно встретить множество обозначений, например, такие как «генератор идей». Однако, на наш взгляд, это создает излишнюю путаницу и усложняет применение инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

• ответственный - для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный;
• исполнитель – это один или несколько человек, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем, то есть в одной ячейке может быть более одного обозначения;
• утверждающий - это человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа), он может быть только один;
• согласующий - это человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.

---

Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. ^[9]

При переходе от функциональной структуры к матричной повышается ответственность за качество продукции линейных руководителей, появляется возможность четкого разграничения их прав, обязанностей и ответственности за выполнение конкретных задач по управлению качеством продукции. Ответственность, полномочия и взаимодействие персонала должны быть четко и полностью определены. Для этого необходимо, чтобы по каждой функции, задаче и процедуре обеспечения качества были определены ответственные за ее выполнение и порядок взаимодействия. Полномочия работника должны позволять ему принимать меры для решения задач в рамках возложенной на него ответственности. На каждом заводе разрабатывается наглядная матрица ответственности и полномочий работников всех уровней производства.

Глава 2. Принципы построения проектных структур

Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

• хозяйственной деятельности бизнес-единица, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;
• учет результатов хозяйственной деятельности бизнес-единица на основе внутренних счетов доходов и расходов;
• предоставление права бизнес единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес-единица в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;
• экономическая ответственность бизнес-единица за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);
• применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес-единица;
• предоставление внутреннего кредита бизнес единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Бизнес-единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес-единица перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО). Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

---

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее. ^[10]

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств, и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению.^[11] То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления.

Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров.

---