Файл: Проектные структуры управления. Практика применения проектных структур на примере компании АО «Промэнерго».pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 386
Скачиваний: 4
Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.
Глава 3. Практика применения проектных структур на примере компании АО «Промэнерго»
АО «Промэнерго» Петербургская компания, работает с 1996 года на профессиональном рынке водоснабжения и водоотведения. Цель компании – комплексное решение задач в области проектирования, строительства и реконструкции инженерных систем на промышленных и коммунальных предприятиях. Выполняет услуги проектирования систем водоснабжения и водоотведения в сфере промышленного и жилищно-коммунального хозяйства, систем водоподготовки и систем теплоснабжения с использованием инновационных технологий. Компания обладает всей необходимой разрешительной документацией, ресурсами, опытом и готова выступить как генеральным подрядчиком, так и исполнителем отдельных частей проекта.[12]
Учитывая исходные данные анализа воды, требований к ее качеству, данных о величине, режиме и других особенностей водопотребления, специалистами компании АО «Промэнерго» производиться подбор оптимальной технологической системы водоподготовки и выполняется проектно-сметная документация в соответствии со всеми правилами и нормами, принятыми на территории РФ для объектов соответствующего профиля вне зависимости от уровня его сложности.
Главный принцип в работе по проектированию систем водоснабжения и водоотведения для компании АО «Промэнерго», это - предоставление клиенту оптимального комплексного решения, сочетающего в себе полное соответствие действующим нормам и правилам Российской Федерации, оптимизацию капитальных и эксплуатационных вложений, удобство эксплуатации и обслуживания, стабильность и эффективность. Работой по обеспечению грамотной реализации задач проектирования занимаются как опытные проектировщики, прошедшие советскую школу, так и молодые специалисты – выпускники ведущих профильных ВУЗов. Членство в саморегулируемой организации и постоянное сотрудничество с профильными ведущими научными институтами также помогает решать вопросы на самом высоком уровне.
В 2012 году в компании был представлен проект, целью которого являлась реконструкция насосной станции, осушение доковых камер защитных сооружений Санкт-Петербурга от наводнений. Проект в традиционном конкурсе «Премия Грундфос» в номинации «Цивилизация», как на региональном уровне, так и на федеральном уровне. В самом конкурсе принимали участие более 400 проектных организаций и более 700 проектов со всей России. Структура организации предприятия создается с учетом проектной системы управления.
3.1.Участники проекта в организации и их функции
Коммерческие директора:
- обеспечивают получение заказа;
- планируют и проводят пред проектную подготовку;
- управляют бюджетом проекта;
- взаимодействуют с техническим руководителем по организации проекта;
- управляют взаимоотношениями между субъектами в ходе реализации проекта;
- участвуют в сдаче выполненных работ;
- контролируют оплату выполненных работ по проекту.
Технический директор:
- обеспечивает единую техническую политику;
- обеспечивает единую политику развития персонала;
- согласовывает решения по подбору персонала;
- оптимизирует и координирует загрузку персонала между филиалами;
- организует материально-техническое обеспечение проектов;
- организует работу по охране труда и техники безопасности.
Директор филиала:
- занимается профессиональной подготовкой производственного персонала;
- контролирует соблюдение норм, технологий ОТ И ТБ;
- обеспечивает развитье производственной инфраструктуры (связь, транспорт, помещения).
Технический руководитель проекта:
- планирует работы (физические объёмы, загрузка, МТР, график работ);
- координирует и контролирует выполнения работ;
- сдает работы заказчику.
Директор по операционной деятельности:
- организовывает финансово-экономические работы на предприятии;
- реализует системы оплаты труда и премирования персонала;
- проводит аттестацию персонала, обучение и подготовку кадров.
Проектный офис - подразделение, которое отвечает за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации
Проектный офис структурирует, декомпозирует и выделяет повторяемые бизнес-процессы, имея целью в будущем повысить эффективность планирования и качество выполнения проектов. [13]
Проектный офис также документирует, консультирует и пропагандирует лучшие практики проектного менеджмента в организации.
В состав проектного офиса включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), которых обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами. Обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности.
Проектный комитет - совещательный орган, в который входят технический и генеральный директора, директор по операционной деятельности, представитель проектного офиса. Проектный комитет создается с целью мониторинга и контроля хода всех проектов организации для своевременного предотвращения, и разрешения проблем, принятия своевременных решений с участием высшего руководства.[14]
Функции проектного комитета:
- распределяет ресурсы (человеческие, материальные, финансовые) между проектами;
- согласовывает и принимает стратегические решения по работе с заказчиками (ценовая политика, конкурентная стратегия и т.д.);
- развивает систему проектного управления;
- принятие решений, которые могут изменить организацию проекта, масштаб проекта или распределение финансирования проекта;
- участие в управлении заинтересованными сторонами на уровне внешнего окружения проекта;
- обзор и контроль хода всех проектов и их взаимного влияния на портфель проектов и его показатели.
Генеральный директор
Технический директор
Директор по операционной деятельности
Проектный комитет
Проектный офис
Коммерческий директор
Директор филиала
Операционный центр
Производственно-технический отдел
Производственный участок №1
Производственный участок №3
Производственный
участок №2
Проектная группа
№1
Проектная группа
№2
.
Проектная группа
№3
Рисунок 2 – Схема: Структура управления АО «Промэнерго»[15]
3.2. Бюджетная модель проекта
При создании проекта важную роль играет бюджетная модель. Бюджетирование проекта — это определение стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.[16]
Бюджет проекта не отражает операционной прибыли по каждому проекту, поскольку косвенные расходы не распределяются между проектами, а финансируются из специально созданных фондов. Целевые фонды формируются путем отчислений в пределах установленных нормативов.
Отчисления в целевые фонды включаются в расходную часть проекта и участвуют в создании маржинальной прибыли проекта, которая является целевой величиной, обеспечивающей получение прибыли и покрытие части накладных (управленческих) расходов, не финансируемых из других фондов. Превышение маржинальной прибыли проекта над его целевой величиной представляет собой доход менеджера проекта, что делает должным стремление менеджера проекта к максимизации данного показателя.
Основной сложностью рассматриваемой бюджетной модели можно назвать построение учетной системы, которая отличается по своей структуре от бухгалтерской. Для решения этого вопроса, можно вести в организации управленческий учет параллельно с бухгалтерским на основании первичной документации, в единой системе. Есть также, для повышения достоверности данных управленческого учета, перечень показателей, по которым данные бухгалтерского и управленческого учета совпадают.
БДДС
БДР
Функциональные бюджеты
Бюджет
продаж продукции
Бюджет
продаж продукции
Поступление ДС по основной деятельней
Бюджет
доходов по основной деятельности
Бюджет
общепроизводственных расходов
Расход ДС по основной деятельности
Бюджет запасов
Бюджет
потребности
Бюджет
общехозяйственных расходов
Бюджет
потребности в товарах
Бюджет производства
Бюджет
коммерческих расходов
Бюджет
прямых расходов по основной деятельности
Бюджет
оплаты
труда
Бюджет
потребности в материалах
Бюджет
закупок материалов
Бюджет
запасов материалов
Бюджет налогов
Расход ДС по инвестиционной деятельности
Бюджет
расходов по инвестициям
Бюджет модернизации основных средств
Бюджет
Закупок О.С.
Расход ДС по инвестиционной деятельности
Бюджет
доходов по инвестициям
Бюджет
продаж О.С.
Функциональные бюджеты
бюджеты
БДР
БДДС
Бюджет по балансовому листу (прогнозный)
Плановые остатки и обороты по прогнозному плану счетов
Рисунок 3 – Схема: Бюджетная модель предприятия
Внедрение новых методов управления осуществляется поэтапно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие осуществляет деятельность по отработанной схеме, параллельно отрабатываются новые методы и схемы. На данном этапе идет просчет заработной платы работников в соответствии с новой системой оплаты труда, формируются бюджеты с учетом специфики проектной деятельности, внедряются и отрабатываются элементы управленческого учета (учет рабочего времени по проектам, учет расходов по проектам), создается программа обучения работников.
Заключение
В ходе изучения проектных структур управления, мы пришли к следующим важным выводам:
- Основные трудозатраты руководителя проекта по управлению должны быть сосредоточены в самом начале проекта.
- Чем меньше времени осталось до окончания проекта, тем меньше возможностей у руководителя изменить что-либо.
- Проект должен быть обоснован, иметь свою основную идею и предполагаемые результаты реализации.
- При составлении проекта должны учитываться ключевые риски и действия, которые нужно предпринять, если эти риски возникнут.
- У проекта должна быть сформирована организационно- ролевая структура, в которой будут обозначены лица ответственные за создание, исполнение и контроль конкретных результатов. Для этого можно сформировать матрицу ответственности.
Чтобы проектный подход грамотно работал, его нужно проверять на практике, и выбирать те инструменты, использование которых будет эффективно на данном предприятии.
В практической части курсовой работы, мы рассмотрели проект компании АО «Промэнерго» по реконструкции насосной станции осушения доковых камер защитных сооружений от наводнений.
Для грамотной и наиболее эффективной реализации проекта необходимо создание бюджетной модели, а также четко выстроенная организационная структура с задачами, целями и полномочиями ее участников.